Diagnostic Managérial Iishf

fesseur Jean-Loup Chappelet, assisté par Thomas Junod. J’aborde ce travail avec la ferme intention d’en appliquer pratiquement le résultat au sein de l’organisme sportif diagnostiqué, afin d’apporter ma contribution pour le développement de cette fédération. J’ai basé mon étude sur l’ouvrage ‘ Strategic and Performance Management of Olympic Sport Organisations’ Chappelet et Bayle, Human Kinetics, Champaign (IL), 2005, qui m’a servi de manuel et de guide tout au long de ce travail et dont j’ai repris l’essentiel pour la construction de ce document. En effet, je suis directement impliqué, en tant que président, dans la gestion et le management de cette fédération et cette analyse ainsi que les propositions qui en résulteront apporteront, j’en suis convaincu, les impulsions nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Mes sincères remerciements à toutes les personnes qui, par leur aide, la mise à disposition de documentation, leurs conseils ainsi que les interviews, m’ont permis d’aboutir à ce résultat dans les meilleures conditions et que j’aimerais nommer ci-après : M. le Professeur Jean-Loup Chappelet Son assistant M. Thomas Junod M. Ingo Goerke, Président de la Fédération Allemande, Membre fondateur Piergiovanni Gionchetta, janvier 2007

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1.

1.1.

Introduction

Présentation La Fédération Internationale d’Inline Skater Hockey est une fédération sportive qui a siège situé en Suisse. Elle est donc soumise à la loi suisse (CO Art. 60 et ss). Elle regroupe sept pays européens et compte environs 20'000 licenciés dans les catégories seniors, juniors, novices, minis et féminines. C’est une fédération très active qui organise chaque année, une Coupe d’Europe (clubs champions) dans chaque catégorie, ainsi que des championnats d’Europe (équipes nationales) dans les catégories seniors, juniors et féminines.

1.2.

Historique Ce sport est né de la passion d’enfants qui, par émulation du Hockey sur glace, ont pratiqué ce sport sur des patins à roulettes, dans les cours d’écoles, devant leur garage ou même sur la route devant leur domicile. Devenu très populaire dans le nord ouest de la Suisse, le bassin du Rhin en Allemagne (Nordrhein-Westfalen) et dans le sud de la Grande-Bretagne, il s’est peu à peu développé dans l’ensemble de ces pays. En 1988, une association est née entre la Grande-Bretagne et l’Allemagne, sous le nom de "European Street Hockey Association“ (ESHA). Le but étant d’organiser des rencontres ‘Internationales’ entre les deux pays. Cette association n’avait ni structure, ni statuts, ni président. Les membres fondateurs étaient Alistair Gordon (GB) et Ingo Goerke (DE). La deuxième étape se déroula quatre ans plus tard, à Woking dans le Surrey (GB), au mois de mai 1992. Avec l’entrée des Pays-Bas, l’ESHA devient l’International Street Hockey Association (ISHA) et Alistair Gordon (GB), son premier président. Dans la même année, la Suisse adhéra à cette association. Puis suivirent le Danemark (1993), la Pologne (2001) et l’Autriche (2006). Lors de l’assemblée de 1993, il fut décidé de changer le nom de l’organisation en "International Skater Hockey Federation»

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(ISHF), afin de mieux établir l’identité et la vocation internationale de ce sport. Puis en 1998, avec la venue de la mode ‚Inline’ (patin en ligne), il est décidé d’utiliser ce terme et de renommer l’association "International Inline Skater Hockey Federation“ (IISHF), nom encore actuellement en vigueur. Le premier championnat d’Europe (équipes nationales) se déroula à Kaarst (DE) en 1997 et la première coupe d’Europe (clubs champions) en 1998 à Bienne (CH). Piergiovanni Gionchetta, membre délégué de la Fédération Suisse, fut élu à la présidence de la Fédération Internationale le 29 janvier 2000 et est actuellement toujours en fonction. A l’Assemblée Générale du 25 février 2007 qui se tiendra à Lisbonne, deux nouveaux membres, Israël et la Russie, entreront officiellement dans la Fédération.

1.3.

Problématique

Comme on peut le voir dans l’historique qui précède, c’est seulement depuis une dizaine d’années que ce sport est organisé au niveau international. Il apparaît aussi qu’il est très difficile d’attirer de nouveaux pays afin de les affilier et d’assurer ainsi une plus grande couverture au niveau des continents. Cette constatation nous conduit à effectuer un diagnostic managérial dans le but de proposer des moyens qui permettront à cette Organisation d’atteindre cet objectif. Quels changements faut-il apporter à l’Organisation afin d’atteindre les objectifs fixés, à savoir l’augmentation de ses membres affiliés?

1.4.

Démarche d’analyse

C’est cette question qui va nous conduire à effectuer un diagnostic managérial afin d’établir les propositions qui pourraient permettre cette Organisation d’atteindre cet objectif.

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2.

2.1.

Cadre d’analyse

Elaboration de la stratégie "La stratégie est la conduite raisonnée d'une action dans une situation et un contexte comportant incertitude et éventuellement dangers. Une stratégie s'élabore en fonction de finalités et de principes, envisage divers scénarios possibles du déroulement de l'action, choisit celui qui lui semble le plus adéquat selon la situation: tantôt il vaut mieux accepter un scénario qui minimise les risques mais également les chances, tantôt il vaut mieux choisir un scénario qui maximise les chances mais également les risques" Edgar Morin Il existe une multitude d’approches qui permettent d’effectuer une analyse stratégique d’une organisation. Nous allons nous concentrer sur le modèle LCAG (du nom de ses auteurs Learned, Christensen, Andrews et Guth) ou modèle de Harward. Ce modèle offre un raisonnement logique qu’on peut décliner en quatre questions (phases) et qui peuvent être placées dans un cercle.

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____ Figure 2.1 Le cercle de management stratégique

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On mène une démarche d’évaluation en termes d’opportunités et menaces de l’environnement d’une part, et de forces et faiblesses d’autre part. On formule ensuite une stratégie après avoir intégré le système de valeurs et les objectifs de l’organisation.

ANALYSE Qui sommesnous ?

Analyse interne et externe (phase 1). - Identification des forces et faiblesses - Identification des menaces et opportunités - Environnement et concurrence - Facteurs clés de succès Vision, mission et objectifs (phase 2). - Objectifs généraux - Valeurs managériales des dirigeants Stratégies et tactiques (phase 3). - Définition des objectifs - Choix des moyens - Affectation des ressources Evaluation par benchmarks et indicateurs (phase 4)

VISION Où allons-nous ?

ACTION Comment y aller ?

CONTROLE Y allons-nous ?

Nous compléterons ce modèle par le regroupement des résultats de l’analyse interne et externe, en fonction de leur utilité, au sein d’une matrice appelée SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) directement issue du modèle LCAG. Cette matrice appelée en français EMOFF reprend les deux axes d’analyse du modèle LCAG pour projeter, à partir de la synthèse des deux analyses, des possibilités d’action pour atteindre les buts recherchés. 2.2. Analyse interne et externe (phase 1) Analyse externe: opportunités et menaces

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L’analyse externe conduit à l’identification des opportunités et des menaces. Les auteurs (LCAG) ne précisent pas le processus par lequel le stratège va identifier ces éléments, mais insistent sur le fait que la dimension externe de l’organisation va contribuer à identifier un ensemble d’actions en adéquation avec l’environnement dans lequel évolue l’organisation. Les organisations et les projets ne sont pas isolés dans la société. Les organisations et les projets sont en permanence influencés par différents facteurs extérieurs, qui à leur tour influent sur ceux-ci. Il s’agit de facteurs qui contribuent ou qui empêchent que la mission ou les objectifs de l’organisation ou du projet soient atteints. Les opportunités sont les éléments du contexte qui contribuent, facilitent et aident, à la réalisation de la mission / vision institutionnelle ou du projet. Les menaces sont les éléments du contexte qui empêchent et font obstacle à la réalisation de la mission/ vision institutionnelle. Les valeurs de l’environnement seront par la suite intégrées dans la formulation de la stratégie. L’analyse interne permet de réaliser un diagnostic de l’organisation qui fait état de ses principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet l’identification d’une compétence distinctive