Diagnostic Stratégique

1. La veille stratégique

● La veille est une attitude organisée d’écoute des signaux provenant de l’environnement : choix stratégiques des acteurs d’un marché, lancements de nouveaux produits, etc.

● La veille a pour but d’exploiter au mieux les sources d’informations existantes. Elle s’appuie sur toutes les ressources dont on peut disposer l’entreprise : comptes rendus de la force de vente, visite de foires-expositions, etc.

2. L’intelligence économique

● L’intelligence économique s’intéresse aux moyens à mettre en œuvre pour accéder à des « sources formelles et informelles » d’information mais aussi pour diffuser des informations « incomplètes » afin d’influencer son environnement.

● Le benchmarking, le reserve engineering ( démontage et analyse de tous les composants d’un produit de la concurrence), le lobbying, la propagande, etc.

II – L’analyse concurrentielle

L'analyse concurrentielle constitue un des volets essentiels de l'analyse stratégique. Centrée sur les rapports entre l'entreprise et ses marchés, ses concurrents et ses clients.

L'analyse concurrentielle consiste à appréhender les activités stratégiques de l'entreprise de manière à faciliter la formulation des options stratégiques possibles.

Le terme « concurrence » revêt une réalité différente selon le modèle d'analyse stratégique retenue. Certains modèles sont très connus -- il s'agit, par exemple, du modèle du BCG (analyse des activités de l'entreprise en termes de « portefeuille d'activités ») ou encore du modèle du cycle de vie des produits qui est devenu un véritable classique.

A) les caractéristiques de l'analyse concurrentielle.

1. l'analyse en terme de « portefeuille d'activités » ou « portefeuille de domaines ». Le modèle du Boston Consulting Group (BCG).

Le portefeuille d'activités est l'ensemble des domaines d'activités sur lesquels agit l'entreprise. Un cabinet de consultants américains, le B. C. G. a élaboré une méthode d'analyse de ces domaines d'activités fondée sur une représentation graphique.

Les variables retenues dans cette analyse sont le taux de croissance de la demande et la part de marché relative.

La part de marché relative se mesure grâce au rapport suivant : ventes de l'entreprise / ventes des concurrents. La matrice du BCG est devenue célèbre pour ses quatre quadrants :

Les « dilemmes » : Il s'agit des secteurs dont la croissance est faible. Cette croissance est, toutefois, conditionnée à des investissements très importants, notamment en marketing, recherche-développement et production.

Les « vedettes » : Les produits « vedettes » connaissent une faible part de marché relative -- ce sont donc également des domaines à croissance forte qui permettent de dégager d'importantes liquidités (permettant ainsi de pratiquer une politique).

Les « vaches à lait » : « vaches à lait » correspondent aux domaines d'activités qui sont parvenus à un stade de maturité. La rentabilité est très forte mais, peu à peu la croissance de la demande ralentit et les investissements deviennent faibles. Par ailleurs, un domaine d'activité ne peut rester éternellement « vache à lait » -- à plus ou moins long terme, l'entrée d'un domaine dans cette catégorie laisse présager la phase de déclin.

Les « poids morts » : Ce sont souvent d'anciens produits « vaches à lait ». On désigne sous cette appellation les activités condamnées à disparaître car devenues inutiles pour l'avenir de l'entreprise. Leur contribution à la croissance est, bien entendu, totalement nulle.

À chaque domaine d'activités sont associés :.

- Des caractéristiques commerciales (part de marché, vente...).

- Des flux financiers (recettes, trésorerie...).

- Des stratégies d'investissement.

Par exemple ;.

Pour les activités « vedettes » il sera nécessaire de procéder à des investissements de capacité. Il s'agit souvent de produits en pleine phase d'expansion (voir paragraphe suivant sur les cycles de vie des produits).

Pour les activités « dilemmes » qui correspondent plutôt aux produits en phase de lancement la stratégie à adopter sera celle du développement et de la communication (publicité, etc....). Si le lancement est trop hasardeux l'entreprise pourra également décider d'adopter une stratégie d'abandon.

Pour les activités « vaches à lait » correspondant, quant à elles, à des produits souvent arrivés au stade de la maturité, les investissements les plus pertinents seront des investissements en productivité de manière à maintenir un avantage concurrentiel significatif par rapport à des activités nouvelles éventuellement en développement sur le même marché.

Quoi qu'il en soit, la modélisation du BCG retient qu'un portefeuille d'activité est équilibré lorsque les domaines se répartissent dans les quatre quadrants de manière égale. L'entreprise doit veiller à la préservation de cet équilibre -- par exemple, si un portefeuille ne contient que des dilemmes et des poids morts, il en résultera une insuffisance de moyens financiers pour poursuivre l'exploitation, ce qui met l'entreprise en danger. Par contre, un portefeuille présentant un excès de domaines « vache à lait » réduit les possibilités de développement futur de l'entreprise.

Après examen du portefeuille de domaines, il sera donc possible de formuler un diagnostic sur la situation de l'entreprise en termes de forces et de faiblesses. C'est l'analyse des déséquilibres qui révélera les faiblesses de l'entreprise.

Le modèle du BCG est intéressant mais il convient brièvement d'en souligner les limites. L'utilisation de la matrice du BCG doit être soumise à une certaine prudence dans la mesure où il s'agit avant tout d’un outil permettant l'aide à la réflexion et à la formulation d'un diagnostic. Mais, comme nous l'avons souligné en introduction, le modèle ne raisonne que « toutes choses égales par ailleurs » et n'évoque pas toutes les conditions de la concurrence. L'utilisation de la matrice du BCG apparaît donc très pertinente mais uniquement en complément d'analyse par rapport à d'autres modèles.

2. L'analyse en terme de cycle de vie des produits.

Les différentes phases que l'on distingue doivent être adaptées pour chaque type de produit analysé.

La phase d'études se caractérise par des investissements très importants en recherche-développement, une concurrence nulle ou quasiment nulle -- la stratégie adoptée est donc une stratégie de développement.

La phase de lancement se caractérise, au contraire, par la nécessité de procéder à des investissements en communication et par une stratégie d'implantation. L'avantage concurrentiel est ici obtenu par l'innovation.

La phase croissance nécessite des investissements en capacité dans la mesure où la concurrence s'exacerbe - il s'agit alors d'adopter une stratégie de croissance.

La phase de maturité impose des investissements en productivité en raison des innovations possibles de la concurrence et de manière à maintenir un avantage concurrentiel par rapport à des produits innovants nouvellement apparus sur le marché. Il s'agit ici d'une stratégie d'adaptation.

La phase de déclin implique la mise en œuvre d'une politique de désinvestissement dans la mesure où la concurrence s'exerce sur des produits de substitution. Il s'agit donc d'une stratégie de désengagement.

D'une manière générale, les phases d'études et de lancement permettent à l'entreprise d'acquérir un avantage concurrentiel, les phases d'expansion et de maturité permettent le maintien de l'avantage concurrentiel, la phase de déclin implique la disparition de l'avantage concurrentiel et la recherche d'autres avantages.

B) Nature et sources de l'avantage concurrentiel

La croissance d'une entreprise résulte de sa capacité à mettre en œuvre des avantages concurrentiels durables.

Les avantages concurrentiels peuvent être liés à la dimension de l'entreprise (effet d'expérience, économie d'échelle, masse critique) ou encore à ses ressources (synergies, surgénération).

1. Économies d'échelle et croissance de l'entreprise.

La croissance élargit la taille de la production et provoque des économies d'échelle. Donc, plus les quantités produites augmentent et plus les coûts unitaires baissent. Ce phénomène