Fiche Résumé Auteurs En managemEnt

selon laquelle le profit est l’unique but recherché par l’entreprise semble aujourd’hui totalement dépassée.

-------------------------------------------------

SLOAN - NORTON ET KAPLAN

L’évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre en évidence des écarts. Les tableaux de bord constituent un support d’information à destination des décideurs.

-------------------------------------------------

R. LIKERT

Des facteurs de contingence comme les styles de direction influencent la prise de décision et déterminent le choix des solutions.

Professeur de psychologie industrielle, Rensis Lickert conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. Il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieurs et subordonnés peuvent conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique. Le résultat de ses recherches sont publiés en 1961 dans un ouvrage intitulé « le gouvernement participatif de l’entreprise ».

A partir d’enquête auprès de directeurs de grandes compagnies d’assurances, il observe que ceux qui ont les résultats les plus médiocres présentent es traits communs. Leurs conceptions du commandement les conduit à se focaliser sur les tâches à accomplir, leur mission est avant tout orientée vers la surveillance et le contrôle, ils adoptent les principes de l’organisation taylorienne du travail (travail prescrit, aucune autonomie, salaire au rendement, ect).

Ce mode de management est dominant après la deuxième guerre mondiale aux Etats Unis. Pour autant il relève que certains dirigeants semblent obtenir de meilleurs résultats car ils ont une autre attitude vis-à-vis des gommes en situation de travail. En effet, ils ont la conviction qu’il est nécessaire de comprendre les attentes t les valeurs personnelles des salariés afin d’améliorer leur degré de motivation et d’implication au travail.

Rensis LIKERT formalise à partir d’enquête de terrain quatre styles de direction dans une conception assez normative de ce que devrait être le mode de commandement idéal.

Le manager autoritaire : Il ne fait aucune confiance à ses collaborateurs. Tous les aspects relationnels sont fondés sur la peur de la sanction et la récompense du travail s’il est bien fait. Il en résulte fréquemment des comportements hostiles du personnel, des problèmes relationnels individuels, un mal être au travail voire même des conflits sociaux.

Les groupes ne peuvent participer au processus de décision et le pouvoir est totalement centralisé. Les organisations de type tayloriennes connaissaient (connaissent) bien ce type de management.

Le manager paternaliste : Il est très autoritaire comme le précédent mais il peut être plus proche de ses collaborateurs parfois car les relations se fondent davantage sur la confiance.

Ponctuellement, il peut demander à ses collaborateurs un avis mais reste malgré tout seul maitre à bord dans son service.

Le manager consultatif : Il consulte systématiquement ses subordonnés avant toute prise de décision. Le travail en équipe est donc favorisé et le personnel est plus impliqué.

Ce style de commandement vise à stimuler l’adhésion à certaines valeurs et aux objectifs recherchés – il caractérise les entreprises modernes.

Le manager participatif : Il ne s’agit plus ici d’une simple consultation avant toute prise de décision mais d’une technique de management visant à développer des relations de confiance fortes avec les collaborateurs – ceux-ci sont véritablement associés à la prise de décision.

Notons que cette conception présente tout de même certaines limites car elle suppose que les tous les collaborateurs soient créatifs et recherchent des responsabilités- ce qui est loin d’être évident et possible dans toutes les structures. Il apparait toutefois que les entreprises qui adoptent ce type de management soient plus performantes. Likert conseille donc la mise en place du management participatif.

-------------------------------------------------

H. SIMON

Herbert SIMON est l’auteur du modèle IMC (intelligence, Modélisation, Choix)

Il distingue trois étapes :

Etape1 - Intelligence :

Il s’agit ici de comprendre en recueillant toutes les informations possibles sur l’entreprise et son environnement.

Etape2 – Modélisation :

Ici, les informations recueillies vont être traitées, les décideurs vont ensuite rechercher les solutions envisageables.

Etape3 – Choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes.

On rajoute généralement une 4ème étape pour le contrôle de la mise en œuvre de la décision et l’exercice éventuel d’actions correctives (feedback).

-------------------------------------------------

R.M. CYERT ET J. MARCH ET CROZIER

-------------------------------------------------

-------------------------------------------------

Cyert et March rejettent totalement l’idée selon laquelle on peut se représenter la firme comme une unité de production dont le but se limite uniquement à la maximisation du profit. Au contraire, il faut selon eux voire l’entreprise comme un ensemble de coalitions aux intérêts contradictoires et se livrant à des luttes d’influence et des relations de pouvoir. Selon Cyert et March, les conflits issus de ces relations sont essentiellement réglés au travers de routines organisationnelles.

-------------------------------------------------

En clair, pour eux, seuls les individus ont des objectifs, les organisations n’en ont pas et les individus cherchent à réaliser leurs objectifs en s’alliant avec les autres. Il s’agit donc pour toute entreprise ou organisation de rester stable avec des procédures internes et le développement de routines procédurales assurant une certaines prévisibilité (établissement de plannings d’emplois du temps par exemple). En cas de problème, l’organisation met en place des solutions plus ou moins bien adaptées. Comme toute organisation dispose de ressources excédentaires, cela permettra de maintenir une certaine stabilité.

-------------------------------------------------

Au final la décision devient le résultat de compromis entre coalitions et les dirigeants joueront un rôle d’arbitre entre les intérêts divergents des différentes parties prenantes. Dans une telle optique on mesure donc l’importance des groupes de pression et des rapports de force qui en découlent.

-------------------------------------------------

-------------------------------------------------

-------------------------------------------------

H. MINTZBERG

Pour Henri Mintzberg, la structure est « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». Il en ressort que la fonction de la structure consiste à fournir de manière concrète les moyens de diviser et coordonner le travail.

Tout les points à connaître pour le BTS sur Henri Mintzberg : http://www.surfeco21.com/?p=1886

-------------------------------------------------

LE MODELE LCAG : LEARNED – CHRISTENSEN – ANDREWS –GUTH

La démarche stratégique s’appuie sur celle mise en évidence par l’école de Harvard (modèle LCAG). Cette démarche comprend l’analyse des FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces).

Dans sa globalité, le modèle FFOM ou LCAG offre un raisonnement logique en 5 phases :

1. Analyse ou diagnostic externe.

2. Analyse ou diagnostic interne.

3. Envisager les actions (ou stratégies) possibles.

4. Identifier les variables environnementales et les valeurs des dirigeants.

5. Effectuer des choix stratégiques et mise en œuvre de ces choix.

-------------------------------------------------

-------------------------------------------------

Concernant le diagnostic interne, l’attention de l’entreprise devra plus spécifiquement se porter sur les éléments suivants :

-------------------------------------------------

Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence.

-------------------------------------------------