L'Externalisation

ires ayant des compétences accrues. L’approche par la théorie des ressources s’imposent à la théorie des coûts de transaction. En ce qui concerne l’offre, le marché est loin d’être structuré. On assiste à une concentration massive du secteur. Les acteurs sont complémentaires et ne proposent pas des prestations similaires. C’est la structuration de cette offre qui incite la demande à se développer et la fonction Achats à se transformer.

Mots clés : externalisation, cœur de métier, compétence clé, périmètre achats

ABSTRACT

Outsourcing of the purchasing management Outsourcing is one of the strategies used by large companies in order to increase their competitive advantage. The purchasing Management is now experiencing this trend. At the beginning, only the purchasing activities with a low value added were subject to outsourcing. The objective was to focus on the company core business. Now companies decide to apply this strategy for strategic activities. Companies have understood that suppliers can offer a high level of competencies. Regarding the supplier market, the offer is not yet structured and not mature. The sector is subject to a concentration trend. Suppliers do not offer the same services and there is a complementarities between each of them. The offer development incites the demand to be more exigent and transform the purchasing function.

Key words : outsourcing, core competencies, purchasing activities

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SOMMAIRE

1. INTRODUCTION _______________________________________________________6 2. ETAT DES LIEUX ______________________________________________________7 3. L'OFFRE D'EXTERNALISATION DE LA GESTION DES ACHATS ____________9 3.1. Evolution du marché de l'offre _____________________________________________9 3.2. Quels types d'achats externaliser ? __________________________________________9 3.3. L'offre : nouveaux outils d'échanges _______________________________________10 3.4. Méthode d'externalisation ________________________________________________13 4. LA DEMANDE D'EXTERNALISATION ___________________________________15 4.1. Les raisons de l'externalisation____________________________________________15 4.2. Le périmètre ___________________________________________________________18 4.3. Les principaux freins ____________________________________________________20 4.4. Processus d'externalisation _______________________________________________21 4.5. Impact sur les achats ____________________________________________________23 5. CONCLUSION_________________________________________________________24

BIBLIOGRAPHIE _________________________________________________________25

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1. INTRODUCTION

Afin d’augmenter leur compétitivité, les entreprises sont incitées à repenser leur organisation. En conséquence, nous observons depuis quelques années un recours croissant à l’externalisation. Lorsqu’une fonction est externalisée, c’est-à-dire confiée à un prestataire extérieur, la décision procède d’une réflexion plus stratégique sur le cœur de métier, les activités qui apportent un avantage concurrentiel et la flexibilité. Ce phénomène explose depuis le début des années 1990. Cela s’explique par le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). Aujourd’hui la distance n’est plus un obstacle. Mais qu’en est-il du processus d’externalisation de la fonction achats elle-même? Nous dresserons tout d’abord un état des lieux de ce phénomène puis à travers une analyse du marché de l’offre et de la demande, nous identifierons les tendances actuelles et les évolutions possibles. Cette étude qui porte plus particulièrement sur l’externalisation de la gestion des achats s’articule autour des 3 questions suivantes : § § § Quelles sont les activités réellement externalisables et comment définir une compétence clé à l’achat ? Quelles sont les facteurs décisionnels d’une stratégie d’externalisation et ses freins ? Dans quelle mesure le marché peut-il répondre à la demande des entreprises et quelles perspectives ouvre-t-il ?

Définitions : L’externalisation ou outsourcing désigne la délégation à une entreprise partenaire de la gestion d’un ensemble de tâches que l’entreprise renonce, pour diverses raisons à assurer ellemême. Elle s’accompagne souvent d’une reprise de personnel (K-Buy, 2001). Il s’agit en fait de confier à un prestataire toutes les fonctions préalables à l’acte d’achat : négociation, contrat cadre, etc sauf l’acte d’achat et le règlement de cet achat. Il y a un transfert de responsabilité du donneur d’ordres au prestataire. La sous-traitance consiste à faire-faire certaines tâches par un prestataire, sans que celui-ci en ait pourtant la gestion complète (K-Buy, 2001). Des acheteurs peuvent alors être délégués sur le site du client, pour une durée déterminée. Il convient de préciser que notre étude se focalise sur la notion d’externalisation.

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2. ETAT DES LIEUX

Les entreprise occidentales externalisent des fonctions de plus en plus proches de leur cœur de métier. Le marché mondial de l’externalisation, toutes activités confondues, devrait avoisiner 300 milliards de dollars en 2002, contre 140 en 1997 (Enjeux, 2002). La moitié de ces contrats sont conclus en Europe, qui affiche un taux de croissance record de 12%. Selon Andersen, 74% des grandes entreprises françaises souhaitaient recourir à l’externalisation en 2000 contre 64% en 1999 (La lettre des Achats, 2000).

Cette tendance a contribué à augmenter le poids stratégique des services achats car la direction des achats est associée à de nombreux projets relatifs à la démarche d’externalisation. L’importance du service achats peut même croître avec l’externalisation car le périmètre des achats s’étend avec notamment le développement du facility management.

L’externalisation des compétences achats est un phénomène qui reste encore marginal. Selon une étude réalisée par Arthur Andersen, l’externalisation de l’administration des achats (comprise dans les finances pour cette enquête), est passée de 1% en 1999 à 4% en 2000 (La lettre des Achats, 2000).

L’externalisation ne touche que rarement les services achats et visent plus directement les activités liées aux approvisionnements. Elle concerne en premier lieu des domaines mal maîtrisés par les acheteurs, comme les frais généraux.

Depuis 1996 est apparue la volonté des grands groupes d’externaliser les achats peu stratégiques, dits de classe C, les motivations premières étant de réduire la lourdeur administrative, de diminuer la charge de travail et de se recentrer sur les achats à forte valeur ajoutée. L’apport méthodologique aux choix de « faire ou faire-faire » développé par Richard Calvi (1999) a permis de mettre en évidence que lorsque l’externalisation est pratiquée, elle ne touche actuellement que les produits non stratégiques, utilisant des technologies simples et achetées sur des marchés concurrentiels.

D'un point de vue théorique, le choix relatif à l’externalisation est arbitré par la théorie des coûts de transaction (Williamson, 1985) et la théorie des ressources (Barthélémy, 1999). Cette décision doit obéir aux règles suivantes : 6

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§ § §

Concentration des moyens sur un nombre restreint de compétences stratégiques dans le but d’acquérir un avantage concurrentiel. Prise en compte des coûts de transaction attachés à la recherche, la contractualisation et au contrôle des activités externalisées. Analyse du différentiel de performance entre les services internes de l’entreprise et le meilleur prestataire du marché.

L’objectif de cet article est de mettre en évidence que l’externalisation de la gestion des Achats a évolué. Aujourd’hui, avec le développement des nouvelles technologies, l’externalisation des achats s’élargit de plus en plus avec toujours pour objectif la réduction des coûts. Il y a de moins en moins de limites sur les volumes et les typologies d’achats à externaliser. La démarche commence à toucher la production alors qu’elle était limitée jusqu’ici aux achats hors-production. Les nouvelles technologies ne font-elles pas évoluer la notion de hors cœur de métier au-delà de la classe C ? Les caractéristiques de l’offre sont des facteurs de progression dans la mesure où elles peuvent amener les entreprises à externaliser. Il convient d’abord de distinguer les différentes prestations du marché de l’offre à la disposition des entreprises.

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