La Chaîne Logistique Globale

ndamentale introduite par cette approche de gestion de la chaîne globale vis-à-vis du fonctionnement classique tient dans le caractère transversal aux fonctions et à l’organisation de l’entreprise. La chaîne logistique doit être alignée avec la stratégie de l’entreprise et mise en oeuvre en conséquence. Compte tenu des fonctions mobilisées, il s’agit là d’une responsabilité de niveau de direction générale.

Environnement de l’entreprise

Dans tous les secteurs, les sociétés étendent leur emprise géographique. La pression du client, les besoins de croissance des parts de marché, la réduction des barrières commerciales et douanières et le potentiel lié au progrès de la technologie sont les moteurs principaux de cette globalisation de l’activité. De nouveaux défis en résultent, tant en termes de mise en place de stratégies d’achats et d’approvisionnement au niveau mondial que de capacité à être présents sur de nouveaux marchés (figure 1). Les opportunités sont fortes, mais pour en tirer parti les entreprises doivent passer de la vision à la pratique.

Alors que le monde semble se rétrécir, les distances s’abolir, les chaînes logistiques deviennent plus longues et plus complexes. Aujourd’hui, les entreprises découvrent que les chaînes logistiques dont elles dépendent traversent les frontières et font appel à des relations avec un nombre croissant de partenaires et de fournisseurs.

La chaîne logistique traditionnelle n’a plus d’avenir. Pousser les produits et les services vers le client même le plus efficacement possible ne suffit plus. Elle doit maintenant se trouver au coeur des stratégies opérationnelles, tant industrielles que clients : il s’agit dans certains cas d’une question de survie.

Certaines des meilleures pratiques préconisées actuellement en termes de chaîne logistique auraient été considérées comme des hérésies il y a encore peu de temps. Qui aurait proposé de partager avec ses fournisseurs des informations sensibles sur la demande clients ou bien de créer des partenariats avec ses concurrents ?

Les défis à relever

Les contraintes liées à ce nouvel environnement peuvent être regroupées en trois défis.

Les clients et les consommateurs sont toujours plus exigeants : aujourd’hui, les clients demandent une disponibilité accrue des produits et des services, avec des possibilités de choix toujours plus variées et plus personnalisées. Les zones monétaires unifiées – dont celle de l’euro – et l’Internet permettent à ces clients une identification plus facile des fournisseurs les plus performants. Les clients les plus importants deviennent un des maillons clés de la chaîne. Dans ce monde du « client roi », la gestion de la complexité et de la diversité devient la réalité et le challenge.

La compétition se fait plus agressive et plus globale : la présence de compétiteurs à bas coûts en provenance des pays nouvellement industrialisés, dans un contexte de disparition des barrières douanières, est une menace pour presque tous les secteurs. La convergence entre les différents secteurs et le nombre croissant de fusions et d’acquisitions entre les acteurs majeurs du marché redessinent le visage de la concurrence, tant au niveau global que local.

Les cycles de vie produits deviennent toujours plus courts : la concurrence exacerbée force les entreprises à mettre sur le marché leurs nouveaux produits à un rythme accéléré. Une pression renforcée sur l’ensemble du processus – depuis la conception jusqu’à la livraison physique des produits et la fourniture des services au client – s’exerce pour réduire les coûts et livrer plus efficacement.

Les caractéristiques clés

Une enquête conduite auprès de 200 entreprises dans 19 pays européens a permis de dégager les trois caractéristiques majeures d’une chaîne logistique performante.

Une chaîne logistique orientée clients

Servir des clients toujours plus exigeants, existants ou nouveaux, constitue le premier moteur de transformation de la chaîne logistique. Les pressions de la concurrence ne font que renforcer ce défi.

Le passage d’un mode « poussé-piloté par l’entreprise » au mode « tiré-piloté par le client » est une tendance claire et irréversible, avec une double nécessité :

- des chaînes personnalisées construites pour satisfaire les besoins liés aux diverses offres produits-services à destination de clients-canaux de distribution multiples ;

- une chaîne logistique capable de prendre en compte la demande de cohérence globale – et donc de rationalisation – réclamée par les clients globaux, mais sans sacrifier la diversité locale.

La problématique critique – que l’on a pu nommer le paradoxe de la globalisation – consiste à satisfaire la variété des besoins clients locaux, tout en tirant parti d’économies d’échelle offertes par la globalisation. Les entreprises doivent s’assurer que les processus impliqués dans leur chaîne logistique exploitent la globalisation, tout en garantissant la réactivité nécessaire à un service de proximité.

Les entreprises doivent être prêtes à délaisser les modèles classiques de production pour mettre en oeuvre des approches plus innovantes telles que la différenciation retardée – réduisant les périodes « gelées » dans leur plan de production, adaptant leurs produits le plus en aval possible, en exploitant, par exemple, des techniques de production à la demande.

L’intégration et la synchronisation du réseau logistique

Les participants de l’enquête pensent que d’ici à cinq ans, 95 % des chaînes logistiques seront pilotées par la demande. Pour atteindre cet objectif, les entreprises devront être capables :

- de partager des données sur la demande entre clients et fournisseurs (ces données sont une information sensible, qui présente le risque d’être utilisée comme une arme concurrentielle contre l’un des partenaires) ;

- d’intégrer des systèmes d’information incompatibles ;

- de mettre en oeuvre une flexibilité appropriée des outils de production au niveau de l’entreprise et de ses fournisseurs ;

- d’assurer l’effort permanent nécessaire à la synchronisation avec la demande de la chaîne logistique interne et celle des autres intervenants.

Un monde piloté par la demande clients nécessite de mettre en oeuvre un management par le flux. Il ne dispense pas d’avoir des performances opérationnelles au-delà de la norme. Au contraire, elles deviennent cruciales. La production des produits-services devra être pilotée avec un panel plus large de mesures de performance (telles que le respect des échéances et le pourcentage de commandes clients satisfaites, et non plus seulement l’efficacité d’utilisation des moyens et les volumes livrés…).

Une stratégie de partenariats renforcés

Aujourd’hui, une tendance claire se manifeste en faveur de coopérations renforcées entre les entreprises. L’enquête montre que ce mode de fonctionnement est vu comme une voie d’avenir.

Si peu de doutes sont exprimés quant aux avantages de la coopération ou du partenariat, les succès réels en ce domaine se font attendre. Les partenariats sont souvent vécus selon l’équation « je gagne-vous perdez ». Les partenaires dans la chaîne cherchent le moyen de réduire leurs propres risques plutôt que de construire des situations où les deux côtés sont gagnants.

Cependant, en dépit de ce constat un peu sombre, la conviction est largement partagée que les obstacles au développement de véritables collaborations sont surmontables et que, dans les cinq prochaines années, on assistera à un véritable basculement des organisations vers des partenariats opérationnels. Ces partenariats seront le fait de collaboration avec des industriels non concurrents (80 % des préférences), des industriels concurrents (55 %), des clients (90 %) et des fournisseurs (90 %).

Cette évolution s’inscrit dans la tendance au recentrage sur les processus coeur de métier – en particulier la gestion de la marque, du capital clients et l’introduction de nouveaux produits – et à l’exter-(merci de lire la tourne à partir d’ici)nalisation