Les Risques De La Stratégie d'Externalisation

r la société ADP. Le phénomène est aussi marqué dans la sphère non marchande de l'économie. Ainsi, la majorité des villes sous-traite la restauration collective (pour les écoles, les crèches…). Tous ces exemples illustrent la stratégie d'externalisation.

Dans le même temps, d'autres entreprises qui avaient procédé à l'externalisation de leurs activités ont été amenées à réintégrer celles-ci en leur sein. C'est par exemple le cas de certaines chaînes hôtelières (Novotel) qui ont embauché du personnel pour réaliser elles-mêmes le nettoyage des chambres, activité qu'elles sous-traitaient depuis plusieurs années. De même, le journal « Le Monde » a installé sa propre imprimerie après avoir longtemps sous-traité l'impression, et ce malgré les problèmes de coûts de structure liés à ces capacités de production. Enfin, les centres d'appels qui se développent aujourd'hui dans une logique d'externalisation font déjà l'objet d'une réintégration dans certaines banques.

Comment expliquer un tel retournement ? Quels sont les risques inhérents à la stratégie d'externalisation et comment les maîtriser afin d'optimiser la performance de l'entreprise ?

Appréhendons d'abord les différentes caractéristiques de la stratégie d'externalisation, avant d'analyser les risques qui en résultent et de proposer les moyens de les maîtriser.

Attributs de l'externalisation

L'externalisation consiste à « faire faire », c'est-à-dire à sortir du périmètre de l'entreprise des activités non stratégiques. Elle concernait au départ des activités périphériques (gardiennage, restauration collective, entretien des locaux…) et ensuite des fonctions plus centrales dans la dynamique de l'entreprise (comptabilité, informatique, logistique, conseil juridique…). Une manière d'appréhender l'étendue de ces fonctions est de recourir à l'approche organisationnelle développée par Henry Mintzberg. Selon ce dernier, toute organisation possède cinq parties : le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, le centre opérationnel, la technostructure et les fonctions de support logistique. Ce sont ces dernières fonctions qui peuvent faire l'objet d'une externalisation.

Aujourd'hui, l'externalisation revêt quelques fois la forme d'une « gestion déléguée » qui conduit dans certains cas au transfert de l'activité et du personnel chez le prestataire.

Au terme de ce processus se dessine un modèle d'entreprise « virtuelle » dont l'activité consisterait en un rôle d'interface entre différents métiers en vue d'un projet commun. Citons l'exemple des constructeurs automobiles qui sont de plus en plus des assembleurs au point qu'on peut imaginer qu'ils peuvent devenir à terme uniquement des bureaux d'études ou encore celui de la société CISCO dans le domaine de la nouvelle économie.

Cette stratégie d'externalisation présente plusieurs avantages qui expliquent à la fois son intérêt et sa montée en puissance :

* Une réduction très significative des coûts (de l'ordre de 15 % à 30 % selon certaines études) ; c'est le cas d'un constructeur informatique qui a externalisé sa logistique européenne et transféré 750 salariés chez Geodis et qui attend de cette démarche une réduction des coûts de l'ordre de 30 %.

* un accroissement de la flexibilité de l'entreprise favorisant une meilleure réactivité et flexibilité face à la volatilité de la demande.

* une réallocation des ressources concentrant l'investissement sur les activités centrales et stratégiques.

* une opportunité de bénéficier du savoir-faire et des compétences des spécialistes tout en ayant un niveau d'exigence élevé à l'égard des sous-traitants.

Cependant, cette stratégie génère une multitude de risques qu'il convient d'évaluer et de prendre en compte.

Quels sont les risques ?

Ces risques sont de différentes natures :

* Risques liés à l'approche stratégique des activités : les fonctions exercées par l'entreprise et qui sont considérées comme non stratégiques à un moment donné peuvent le devenir au regard de l'évolution de l'activité et du marché. Ainsi, la logistique est devenue une fonction stratégique et non plus une affaire de techniciens. Par ailleurs, l'externalisation peut s'accompagner de transferts de technologie parfois irrévocables et de perte de savoir-faire.

* Risques liés au contrôle de l'exploitation : l'externalisation peut modifier les rapports de forces entre l'entreprise et son prestataire en provoquant un accroissement de la dépendance de celle-ci. Ainsi, beaucoup d'entreprises qui avaient confié tout leur système de développement à des prestataires informatiques (facilities management) sont devenues dépendantes de ceux-ci. En outre, les activités externalisées ne sont pas toujours exercées avec le niveau de qualité requis surtout si elles concernent des tâches peu qualifiées ; c'est pour précisément cette raison que Novotel a réintégré l'activité de nettoyage transformant dès lors « un poste de coûts en facteur de valeur ajoutée ».

*Risques liés à la maîtrise de la rentabilité : bien que l'externalisation génère une réduction très significative des coûts « visibles », elle provoque par ailleurs un accroissement des coûts induits « coûts cachés » qui sont souvent sous-estimés par les entreprises. Ces coûts sont consécutifs à la nécessité de mettre en place un dispositif de surveillance et de contrôle des activités sous-traitées (coordination des équipes, actualisation périodique des contrats, définition du cahier de charge, suivi des activités du prestataire). Par ailleurs, il n'est pas toujours facile pour le donneur d'ordre de maîtriser les éléments de la facturation, ce qui a pour conséquence de limiter à terme les gains escomptés.

* Risques juridiques liés à la gestion du personnel : bien que la loi autorise le transfert du personnel dans le cas d'une externalisation des activités conformément à l'article L122-12 du code de travail qui impose au nouveau prestataire la reprise des contrats de travail, l'entreprise ne doit l'entreprendre qu'avec prudence. Ainsi, le transfert de services ou d'activités avec leurs salariés n'est admis juridiquement que si ces activités sont des entités économiques autonomes c'est-à-dire « un ensemble organisé de personnes et d'éléments corporels ou incorporels permettant l'exercice d'une activité économique poursuivant un objectif propre ». Une société agro-alimentaire qui souhaitait confier à un prestataire la fabrication de palettes de bois, accompagné d'un transfert de 52 salariés vient ainsi d'être déboutée par la cour de cassation suite à un recours de la CGT. Le motif avancé est que la fabrication des palettes n'est pas une entité autonome. Le reclassement des 52 salariés au sein de la société a été exigé par la justice. Cette décision de la cour de cassation limite ainsi l'usage de l'externalisation comme outil de la flexibilité numérique c'est-à-dire comme un moyen de manager ses effectifs.

Ce sont tous ces risques qu'il importe de gérer efficacement.

La maîtrise des risques

La stratégie d'externalisation comme toute stratégie est donc porteuse de risques. Ceux-ci ne peuvent être supprimés. Il convient néanmoins de trouver des mécanismes permettant de mieux les cerner et les maîtriser.

Une première approche dans la maîtrise de ces risques consiste à repositionner toute préoccupation à court terme dans une démarche prospective. Cette prise en compte du long terme nécessite l'adoption d'une politique, stratégie ??? qui place le client au coeur des réflexions. Dans ce contexte, la réduction rapide des coûts ne doit pas occulter les effets à long terme sur la maîtrise des activités de l'entreprise. Car