Restauration Collective

satisfaisante ; nous avons poursuivi notre transformation en maintenant notre niveau d’investissements.

1. L’année 2011 a confirmé la transformation du paysage macroéconomique D’une part, la croissance des pays « développés » est affaiblie durablement par le poids de la dette. D’autre part, les pays « émergents », avec une croissance forte et le développement rapide d’une classe moyenne très importante représentant un potentiel considérable de nouveaux consommateurs, ont entrepris de combler l’écart qui les sépare encore des économies développées. Parallèlement, d’autres tendances importantes représentent autant d’opportunités que de défis pour Sodexo : • le vieillissement de la population ; • une économie mondiale de plus en plus intégrée et interconnectée ; • les enjeux majeurs liés aux questions de l’environnement ; • enfin la menace de la reprise de l’inflation. Face à ces évolutions rapides, à ces enjeux, dans une société qui devient de plus en plus « La Société du Service » et où les individus recherchent plus de qualité de vie, notre Groupe se transforme pour devenir un « Intégrateur de Services de Qualité de Vie » et ainsi accompagner ses clients dans leurs évolutions, participer à leur performance économique mais aussi à leur progrès social et environnemental. Au-delà de la taille de nos marchés qui reste considérable, notre métier « d’Intégrateur de Services de Qualité de Vie » nous offre l’opportunité de jouer un rôle « d’agent du changement » chez nos clients dont les besoins évoluent sous l’effet des tendances que nous venons de voir, et de créer ainsi plus de valeur pour eux.

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Ces besoins se situent à trois niveaux : • au niveau des Ressources Humaines : nos clients cherchent à accroître la motivation et l’engagement des femmes et des hommes de leur organisation afin qu’ils soient fidèles et performants dans leur travail ; • au niveau des processus : la pression concurrentielle les contraint à toujours plus d’efficacité, de compétitivité et de remise en cause ; • enfin, au niveau de leurs infrastructures, pour assurer la sécurité de leur personnel et accroître la durée de vie de leurs installations. C’est vrai pour l’ensemble de nos segments de clientèle privée et publique. Nous créons ainsi et mettons en œuvre en partenariat avec nos clients des Solutions intégrées de Services de Qualité de Vie, en nous fixant des objectifs de résultats concrets et mesurables non seulement pour baisser leurs coûts d’exploitation mais aussi pour améliorer leur image, leur attractivité et l’efficacité de leur organisation.

2. Pour réussir la transformation de notre groupe, notre stratégie est claire, elle s’articule autour de 5 piliers • • • • • maintenir l’indépendance financière du Groupe ; nous imposer comme un Leader mondial des Services sur site ; nous renforcer sur les services de Restauration, notre métier historique ; devenir le leader mondial des Solutions de Motivation ; développer progressivement notre offre de Services aux Particuliers et à Domicile.

La mise en œuvre de cette stratégie s’appuie sur une feuille de route précise pour l’ensemble des filiales du Groupe. J’insisterai sur quatre points :

Les Ressources Humaines :

Notre cœur de métier c’est l’Humain… notre conviction repose sur le fait que la Motivation et l’Engagement des femmes et des hommes du Groupe ont fait, font et feront notre succès.

Au-delà de nos actions sur la gestion des dirigeants et la mobilité internationale, le développement de notre Offre Employeur, la transformation amorcée de notre Groupe – de prestataire de service unique vers Intégrateur de Services – suppose des évolutions et des changements profonds à plusieurs niveaux, notamment au niveau des compétences, mais aussi et en particulier des mentalités de nos équipes et c’est là que réside notre principal défi ; d’où des efforts particulièrement importants réalisés en matière de développement et de formation : sur l’exercice, nous avons dispensé 4 800 000 heures de formation (hors site) à 80 % de nos collaborateurs pour un investissement de 80 millions d’euros soit plus de 9 % du résultat opérationnel. Nous avons également renforcé le recrutement de femmes et d’hommes venant d’autres horizons avec des expériences différentes, notamment sur les métiers techniques.

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Améliorer notre compétitivité • par la différenciation de nos Offres. Pour cela nous déployons notre Offre de Services Intégrée dans l’ensemble de nos segments et de nos géographies. Nous sommes la seule entreprise dans le monde à pouvoir offrir à nos clients des Solutions de Services sur Site, des Solutions de Motivation et des Services aux Particuliers et à Domicile ; cela avec un positionnement unique et original : améliorer la qualité de vie au quotidien et contribuer au progrès de tous ceux que nous servons. Nous avons également poursuivi nos investissements pour renforcer nos compétences dans les services de maintenance multitechnique : la part du chiffre d’affaires en « Facilities Management » est passée de 18 % en 2005 à 25 % cette année ; • nous travaillons également sur la productivité de notre organisation à tous les niveaux ainsi qu’à la baisse de nos coûts d’exploitation, notamment en mutualisant les ressources et en centralisant les processus ; • l’amélioration de notre compétitivité passe aussi par une meilleure utilisation de la puissance du réseau Sodexo notamment grâce à la maîtrise de l’information et au partage des connaissances, expertises et meilleures pratiques au sein du Groupe. Le déploiement du « Better Tomorrow Plan » Le « Better Tomorrow Plan », véritable feuille de route du Groupe en matière de développement durable, a été lancé en 2009 et repose sur 14 engagements autour de 3 priorités : • agir pour une meilleure nutrition, pour la santé et le bien-être ; • s’engager auprès des communautés locales ; • préserver l’environnement. Des calendriers précis et des indicateurs de performance pertinents ont été établis pour chacun de ces 14 engagements. Parmi les initiatives importantes mises en œuvre au cours de l’exercice 2010-2011, notons la signature d’un accord mondial avec le Marine Stewardship Council (MSC) afin de préserver les poissons en voie de disparition et de sensibiliser nos clients et consommateurs sur l’urgence à changer nos habitudes alimentaires dans ce domaine. Cet accord est en cours d’application dans l’ensemble des pays où Sodexo est présent. La poursuite de nos investissements dans les pays à fort développement pour accélérer notre croissance rentable notamment en Inde, en Chine, au Brésil et en Russie. Depuis de nombreuses années, nous connaissons dans ces pays, une croissance à deux chiffres et nous y poursuivons nos investissements notamment en Ressources Humaines. Après l’acquisition récente de Puras au Brésil, nous sommes maintenant N° 1 sur ces quatre marchés.

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3. Perspectives pour 2011-2012 et conclusion L’exercice fiscal de Sodexo démarre dans un environnement macroéconomique plus que jamais incertain, notamment dans les pays occidentaux. Le poids de la dette des états et l’aggravation du chômage exercent une pression importante sur l’activité économique dans les secteurs publics et privés. Une grande prudence s’impose donc. Dans ce contexte, la Direction Générale et l’ensemble des équipes sont pleinement mobilisés : • d’une part, pour baisser les coûts d’exploitation et les dépenses de fonctionnement et ainsi améliorer la productivité à tous les niveaux ; • et d’autre part, pour limiter l’impact de l’inflation des prix des denrées alimentaires. En 2011-2012, Sodexo sera prestataire de services dans le cadre de grands événements sportifs de premier plan (notamment la Coupe du Monde de Rugby d’octobre 2011 en Nouvelle-Zélande, et les Jeux Olympiques de Londres qui se dérouleront en juillet 2012). L’exercice en cours nécessitera également des investissements importants pour faciliter l’intégration de Puras do Brasil, ainsi que celle de Lenôtre en France et de Roth Bros aux États-Unis. Ces investissements pèseront légèrement sur la rentabilité opérationnelle du Groupe à court terme. Fort de l’ensemble de ces éléments, Sodexo se fixe aujourd’hui les objectifs suivants pour l’exercice 2011-2012 : • Sodexo se fixe un objectif de croissance interne de son chiffre d’affaires comprise entre 5 et 8 % ; • à cette croissance interne, il convient d’ajouter environ 4 % de contribution au chiffre d’affaires consolidé des acquisitions récentes (Puras do Brasil, Lenôtre et Roth Bros) ; • le Groupe se donne également un objectif de croissance de son résultat opérationnel de l’ordre de 10 % (hors effets de change et ajustement exceptionnel des coûts de retraite au Royaume-Uni). À moyen terme : • Sodexo confirme son objectif de réaliser une croissance