La Prise De Responsabilité Les Clef De La Réussite De Gilles Amado

uveaux dirigeants est important sans que les raisons invoquées soient toujours satisfaisantes. En second lieu, il existe autour du leadership une sorte de mythologie de l'héroïsme qui nous semble très éloignée de la vérité du quotidien. Tout nouveau responsable se débat en effet avec plus ou moins de talent, de soutien, de lucidité, d'anxiété, avec son nouvel environnement, « bricolant » jour après jour son insertion, son projet, sa légitimité, son action. C’est ce « bricolage »que nous avons étudié dans une recherche de nature compréhensive (1) Dans un premier temps, l'étude a regroupé plusieurs chercheurs européens, membres et collaborateurs d'HEC et d'Ashridge. Plus de 40 entretiens ont été menés auprès de

dirigeants d'entreprises, de fonctionnaires, de responsables des ressources humaines et de « chasseurs de tête » dans différents pays d'Europe. Ont participé à cette phase préliminaire : Alcatel, Alstom, BP, Spencer Stuart, Egon Zehnder, NELMEHT, Lex, Sauer Danfoss, Volkswagen, Holset, Ricardo, Danfoss, Amersham Nycomed, BBC, Department of Social Security, Sara Lee, Energis, Thomson CSF, Boots, Sihl, Scott Bader, Nokia, St Thomas'Hospital, Carnaud Metalbox, Zuricher Kantonalbank, Russell Reynolds, Aventis, Shell. Huit études de cas ont été réalisées. Les membres de l'équipe de recherche ont accompagné des directeurs généraux et des responsables - et leurs équipes nouvellement nommés pendant six à douze mois. Dans chaque entreprise étudiée, des entretiens ont été conduits dans l'entourage du nouveau leader auprès de différents acteurs directement concernés par la transition : directeurs, encadrement intermédiaire, collaborateurs, responsables des ressources humaines, dirigeants. La démarche a accordé une large place à l'observation des responsables en situation de prise de fonction dans leur nouvel environnement ainsi qu'au dialogue et à la discussion autour des décisions-clefs, stratégies, actions et comportements du nouveau responsable et de son entourage. L'équipe de recherche a ensuite présenté les conclusions issues des études de cas dans le cadre de divers ateliers de travail, réunions et conférences en vue de valider les grands thèmes identifiés. Les conclusions des travaux de la première phase de recherche ont été publiées par l'équipe en octobre 2003 sous le titre « Leaders in Transition : The Dramas of Ordinary Heroes », rapport de recherche conjoint Ashridge/HEC. Avec le soutien d'HEC/CPA, un travail d'approfondissement et de redéfinition des conclusions issues de la phase 1 a ensuite été entrepris afin d'apporter aux responsables en activité des éléments susceptibles d'éclairer leur pratique. Une nouvelle série d'entretiens a été conduite auprès des responsables des études de cas de la phase 1 pour leur soumettre ce que nous voyions émerger comme des tensions inhérentes aux transitions de leadership. Nous leur avons demandé de réexaminer leur expérience à la lumière de ces éléments. Ces entretiens nous ont permis d'affiner notre analyse. Dix dirigeants (secteur privé, administration, enseignement, sport) ont par ailleurs été interviewés en Grande-Bretagne et en France pour valider ces enseignements et réunir de nouveaux témoignages sur la prise de poste. L'ensemble est rapporté dans l'ouvrage « Leaders et transitions », (Gilles Amado et Richard Elsner, Village Mondial, 2004). Pour décrire l'espace-temps sur lequel évoluent nos responsables en transition, nous avons choisi de proposer une série de « tensions », centrales au cours de cette phase. La notion de tension renvoie en effet à une problématique, incontournable sous bien des aspects, qui ne manque pas de se présenter de façon plus ou moins permanente et avec laquelle le responsable se débat en fonction d'une série de contraintes et d'opportunités. Ce sont les dilemmes de la prise de poste. Ces contraintes et opportunités dépendent en grande partie des pressions objectives, d'une analyse personnelle des situations, d'un style de leadership, d'une personnalité et d'une histoire personnelle singulières, de la nature des interactions passées, présentes et prévues avec l'environnement immédiat et futur.

C'est parce que tous ces éléments interviennent de façon plus ou moins consciente que le nouveau responsable « navigue » souvent, en son for intérieur, sinon dans son comportement, sur une sorte de continuum entre des pôles, à la façon d'un curseur qui se déplacerait sur un fil, au gré d'un vent partiellement maîtrisé. En choisissant la notion de « tension » pour rendre compte des processus à l'oeuvre dans la prise de poste, nous voulons dire que l'hésitation est normale, qu'elle ne doit pas être mise de côté trop précocement, au risque de la fuite en avant. Une certaine « idéologie » du management a en effet tendance à survaloriser la prise de décision et à sous-estimer l'importance du doute, de l'ambivalence, de l'ambiguïté. Or, doute et engagement semblent indissolublement liés dans toute « bonne » décision prise, dans toute action bien menée. Ainsi, Aimé Jacquet, le coach de l'équipe de France de football de 1998, reconnaissait-il : « Chaque matin, au réveil, je suis envahi par le doute... », ce qui ne l'a pas empêché de mettre en place un dispositif conduisant son équipe à la victoire en Coupe du monde. Si, bien entendu, trop d'analyse peut tuer l'action (c'est le versant obsédant, obsessionnel du doute), l'action trop impulsive (fruit d'une intolérance à la complexité) peut conduire à l'échec, voire au drame. Or, dans les périodes de transition, lors de la prise d'un nouveau poste, certaines tensions se trouvent exacerbées.

Sept tensions capitales :

1. La mission du nouveau responsable : transformer consolider Cette première tension est celle qui anime prioritairement tout nouveau responsable : que doit-il préserver ? Que doit-il changer ? Le désir d'imposer sa marque, son style, d'utiliser son expérience passée se heurte inévitablement à l'existence, à l'idiosyncrasie, à l'histoire du système en place, qui contient ses forces et ses faiblesses, largement inconnues au départ. Le risque d'une affirmation trop brutale de certaines options peut conduire à la destruction de forces vives (départ de personnes compétentes, mise en place de procédures et mesures inadéquates) tandis qu'une préservation trop passive de l'existant peut aller à l'encontre d'un développement souhaitable et/ou souhaité (des politiques, des personnes). Le nouveau responsable doit tenir compte des objectifs de l'organisation tels qu'ils lui ont été définis mais être aussi capable de les modifier en fonction de son appréciation personnelle de la situation qu'il rencontre. 2. Les relations avec les autres − supérieurs, subordonnés, collaborateurs : développer des liens maintenir une distance Il s'agit ici de la « juste » distance aux autres, de la gestion des frontières. Vouloir créer des liens est, certes, important non seulement pour parvenir à apprécier correctement la nouvelle situation mais aussi pour mettre en place, de façon concertée si possible, de nouvelles démarches, voire préserver les acquis du passé. En même temps, ces liens peuvent conduire sur une fausse route, soit que leur privilège empêche de contacter des personnes tout aussi précieuses, souvent moins extraverties, et plus

compétentes. Le nouveau responsable se trouve ici aux prises avec des tentatives de séduction, d'influence qui peuvent le conduire sur le mauvais chemin. Soumis en grande partie à ces nouveaux alliés, il risque d'en être le jouet. Conserver son libre-arbitre implique une dépendance raisonnée à ces personnes, aux nouvelles informations. Mais une trop grande distance peut être perçue comme de l'indifférence, une difficulté à supporter une certaine forme d'intimité et conduire en retour à une méfiance de la part du personnel. Entre le bel indifférent et le complice naïf, il y a sûrement un juste équilibre à trouver en permanence pour mener à bien sa mission. 3. La réciprocité : chercher de l’aide ajouter de la valeur La notion d'aide est cruciale dans les premiers moments. Le nouveau responsable est amené, s'il n'est pas trop mégalomaniaque, à reconnaître son besoin d'aide et à s'entourer des personnes compétentes, susceptibles d'accélérer sa connaissance de l'organisation. C'est sa capacité à accepter le non-savoir qui est en jeu ici et qui « titille » son narcissisme. Le respect du savoir d'autrui est une marque forte d'une attitude coopérative dont les effets peuvent être importants à moyen et long terme. Mais le personnel en place attend aussi de la valeur ajoutée du nouveau venu, du changement face aux scories du passé, du professionnalisme, du mieux-être. Trop d'adaptation à l'existant, trop d'accompagnement de la part des autres risque d'être perçu comme de la superficialité voire de l'incompétence alors qu'une trop grande guidance peut être appréhendée comme la marque d'une certaine arrogance ou d'extranéité (« il n'est pas d'ici », « il ne connaît pas la boutique, le secteur, ... ») ; la dialectique prendre-donner est bien au coeur de l'ouvrage et c'est d'une juste réciprocité qu'il s'agit. 4. Le style décisionnel : imposer