Décision Et Changement. Capital Intellectuel

ans son ouvrage «Le paradoxe d’Icare». C’est le cas des entreprises comme : IBM, Walt Disney Production, Steinberg, Apple etc. 

Le paradoxe d’Icare. Les facteurs les plus plausibles qui peuvent jouer dans la décision de s’engager dans les trajectoires cible et aventurière.

Le paradoxe d’Icare

L’auteur du livre « Le paradoxe d’Icare», Danny Miller, se propose en faisant appel à une comparaison métaphorique de décrire les trajectoires possibles du déclin des entreprises.

Qui n'a jamais entendu parler d'Icare et de sa mort tragique ? Icare, le héros légendaire s'approche si près du soleil que ses ailles de cire fondent.

Ses ailes, qui lui ont donné tant de puissance, deviennent alors les instruments de sa perte. Ce paradoxe s'applique aujourd'hui à bien des entreprises florissantes : leurs victoires les poussent souvent à des excès qui les mènent tout droit à l'échec.

Selon Minzberg, il y a quatre trajectoires qui peuvent provoquer le déclin :

- la trajectoire ciblée qui change l'entreprise artisane en bricoleuse tatillonne

- la trajectoire aventurière transforme l'entreprise bâtisseuse en impérialiste

- la trajectoire inventive fait de l'entreprise pionnière une rêveuse

- la trajectoire dissociative convertit l'entreprise vendeuse en vagabonde

ENTREPRISE ARTISANE BÂTISSEUSE PIONNIÈRE VENDEUSE

Stratégie Suprématie de la qualité Expansion

Diversification

Acquisition Différenciation par l’innovation Différenciation par le marketing

- envergure produit/marché Ciblé Large Ciblé Large

- changement stratégique Stable Dynamique Dynamique Stable

Objectifs principaux Qualité Croissance Progrès technique Part du marché

Unités dominantes Opérations

Production

Ingénierie Planification

Contrôle

Finance Recherche et développement Marketing

Structure Bureaucratie

étroitement contrôlée Centres de profit dans les divisions Organique

Flexible Bureaucratie dans les divisions

Trajectoire CIBLÉE AVENTURIÈRE INVENTIVE DISSOCIATIVE

Destination BRICOLEUSE TATILLONNE IMPÉRIALISTE RÉVEUSE VAGABONDE

Comme il a été souligné par R. REITTER (1985), l’entreprise et l’organisation sont des systèmes humains structurés « qui parlent » : « L’entreprise parle à mes pulsions, à mon désir de dépendance, à mon besoin d’agir, à mon image idéale. L’entreprise me structure un lieu où trouver des réponses à mes préoccupations d’identité. »

Quels peuvent être les facteurs qui influencent les décisions dans les trajectoires cible et aventurière?

Avant de faire cette analyse, il faut spécifier que les prises de décisions sont le résultat d’un processus qui consiste à faire un choix parmi plusieurs options. Ces décisions peuvent être de nature stratégique, tactique ou opérationnelle.

La trajectoire cible

Les « artisanes » sont minutieuses, axées sur la qualité et la maîtrise des coûts. Elles sont gérées par des ingénieurs accomplis qui travaillent selon des processus et des systèmes de contrôle rigoureux. La culture est dominée par les aspects de production et d'ingénierie.

Avec le temps, et souvent stimulées par leurs premières réussites, ces « artisanes » se transforment en entreprises « bricoleuses tatillonnes », marquées par des systèmes de contrôle rigides et des cultures hermétiques et technocratiques. Le souci du détail devient peu à peu une obsession tatillonne et cesse d'être alors une caractéristique productive. La culture d'entreprise devient de plus en plus monolithique, ce qui contraint l'entreprise à ne considérer qu'un nombre sans cesse plus restreint de facteurs. L'attention exclusive portée à la qualité ou à la compression des coûts de production entraîne des insuffisances en matière d'innovation ou de marketing. Ces entreprises tendent à se couper de leur clientèle en lui proposant des produits parfaits, mais sans rapport avec ses besoins réels. La structure tend à se bureaucratiser de plus en plus, ce qui la rend de moins en moins adaptable.

La trajectoire aventurière

La principale caractéristique de l’organisation bâtisseuse est de fonder la stratégie sur la saisie d'opportunité d'affaires, sur la conquête de nouveaux marchés prometteurs et pour cela peut, parfois, se débarrasser des gammes de produits superflus et fermer ou revendre les usines les moins rentables. Les bâtisseuses sont naturellement incitées à diversifier fortement leurs activités. Au début, l'expansion se limite aux activités connexes à l'activité existante puis l'entreprise se hasarde vers des activités nouvelles, de plus en plus éloignées de l'activité de base. La structure grossit par la mise en place de nouvelles divisions qui viennent s'ajouter aux anciennes. La croissance est le souci principal qui guide la stratégie de l'entreprise

Mais poussée à son extrême, le désir sans limites de croissance conduit l’organisation sur une trajectoire aventurière. La bâtisseuse peut devenir impérialiste, les désirs d'expansion génèrent des ambitions de plus en plus démesurées. Les nouvelles acquisitions deviennent de plus en plus risquées car sans cesse plus éloignées des métiers de base de l'entreprise. L’entreprise perd son identité. Il devient difficile de savoir quelle est sa véritable mission. De plus, l'endettement s'accroît. L'entreprise prend des risques croissants et accepte des modes de financement plus coûteux pour satisfaire son appétit de croissance.

La structure commence à avoir de plus en plus de difficultés à maintenir l'équilibre entre l'autonomie des divisions et l'intégration des divisions à l'ensemble du groupe. Chaque division va chercher à maximiser l'allocation des ressources communes sans prendre en compte l'intérêt général du groupe ce que entraine souvent des conflits. Il y a une rupture entre les cadres du siège qui cherchent à préserver leur pouvoir et les cadres des divisions qui demandent plus d'autonomie.

Ces aspects mènent l’organisation à se fragmenter. La hiérarchie devient confuse, les systèmes de contrôle inefficaces face à l'ampleur et à la complexité croissante du conglomérat.

Facteurs plausibles qui jouent dans la prise de décision

Modèle rationnel et modèle rationnel de prise de décision

Selon le modèle rationnel, les six étapes de la prise de décision sont :

1-Définir le problème ou l’opportunité

2-Choisir le meilleur type de décision

3-Élaborer plusieurs solutions

4- Choisir la meilleure solution

5- Mettre en place la solution choisie

6- Évaluer les résultats de la décision

Le modèle rationnel n’est pas adapté à la réalité, car l’individu a des limites en ce qui concerne la reconnaissance des problèmes, le traitement de l’information et il est marqué souvent de ses propres émotions.

Selon Herbert Simon, l’être humain fait preuve de rationalité limité et le traitement de l’information est imparfait.

Difficultés dans la détermination des problèmes et des opportunités

L’information perçue est traitée de manière à la fois logique et émotive, ce que détermine si quelque chose représente un problème, une opportunité ou quelque chose sans importance. En plus, les mécanismes d’attention sélective peuvent générer des erreurs de perception et des échecs de diagnostic

Si on analyse la trajectoire cible, les informations et les perceptions sont le résultat d’une analyse sélective : l’obsession de la qualité (la seule chose qui compte dans la prise de décision) éloigne l’organisation de la réalité du marché, des besoins des clients.

Pour la trajectoire aventurière, on retrouve aussi des erreurs des perceptions et de traitement de l’information. L’analyse sélective se fait dans le seul but poussé à l’extrême, celui de croissance.

La qualité et respectivement le désir de croissance devient de modèles mentaux qui empêchent de voir clairement la réalité. Ces deux défi, poussés à l’extrêmes peuvent conduire vers des échecs de diagnostic (la tendance de définir un problème à l’aide des solutions), car les risques ne sont pas analysés en profondeurs. Un exemple pourrait être la décision de croissance par l’extension