Plan Stratégique

e qu'elle s'y maintienne et s'y développe. " Strategor.

b. L'analyse stratégique

2. Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique se décompose en diagnostic externe et diagnostic interne. Cf. schéma en pdf

Le diagnostic externe porte sur l'étude de l'environnement général c'est-à-dire sur l'analyse concurrentielle et sur l'analyse technologique (impacts stratégiques de la technologie et le patrimoine technologique).

Le diagnostic interne consiste à examiner successivement les fonctions de l'entreprise.

3. le diagnostic externe

a. La connaissance de l'environnement

L'environnement de l'entreprise est multiforme (environnement démographique, social, économique, technologique, culturel, politique, juridique, international...). Bien connaître son environnement permettra à l'entreprise de mieux détecter les menaces et les opportunités stratégiques.

b. L'analyse concurrentielle

- Les éléments principaux de l'analyse concurrentielle : les caractéristiques des domaines d'activité ou segments stratégiques (croissance, potentiel de développement, attrait...), principales forces qui s'y exercent (menace de nouveaux entrants, pouvoir de négociation des fournisseurs, des clients, menace des produits de substitution, intensité de la concurrence).

- La position concurrentielle. Pour analyser la position concurrentielle d'une entreprise il faut prendre en compte l'effet d'expérience, le cycle de vie du produit et le portefeuille d'activités.

Chapitre 2

Les orientations stratégiques

1. La croissance

a. Définition

La croissance de l'entreprise se caractérise par une augmentation de sa taille mesurée par son chiffre d'affaires.

b. Les modalités de la croissance

La croissance des entreprises peut s'effectuer selon deux modalités, par la croissance interne lorsque l'entreprise développe ses moyens de production, par la croissance externe lorsque l'entreprise reprend des capacités de production déjà existantes.

c. Les avantages de la croissance

Une augmentation de la taille procure des économies d'échelle (les coûts fixes sont étalés sur une plus grande production).

Elle accroît le pouvoir de la firme vis-à-vis de ses fournisseurs et de ses clients (effets de domination).

2. La stratégie de spécialisation

a. Définition

L'entreprise concentre ses efforts sur un domaine d'activité dans le but de dégager des avantages concurrentiels.

Les PME pratiquent souvent une spécialisation fine, (stratégie de niche).

b. Intérêts

Produit en phase de croissance. Taille et moyens insuffisants pour se diversifier. Maîtrise d'un métier et limitation des risques.

c. Limites

Rigidité de l'organisation, de la production. Moindre réactivité. En cas de variation de la demande, risque de disparition. Substitution.

3. La stratégie de diversification

a. Définition

La diversification repose sur l'acquisition et l'utilisation de nouveaux savoir-faire dans d'autres domaines d'activités.

b. Intérêts

Nouvelles sources d'innovation. Permet de saisir de nouvelles opportunités. Utiliser ses compétences dans d'autres domaines d'activité et rechercher de nouvelles compétences. Recherche de gains de synergie. Diminution du risque qui est réparti. Réalisation d'économies d'apprentissage. Flexibilité stratégique.

c. Limites

Incertitude et complexité croissante de l'environnement et des technologies. Choix d'un mauvais secteur. Diminution de la rentabilité de l'entreprise.

4. Dégagement et recentrage

a. Définition

Une stratégie de dégagement (ou désengagement ou désinvestissement stratégique) est une manceuvre qui consiste à abandonner un domaine d'activité.

Une stratégie de recentrage consiste pour une entreprise, après une opération de diversification, à revenir à son métier d'origine.

b. Intérêts

Lorsque l'entreprise ne dispose pas d'avantage concurrentiel. Activité située en fin de cycle. Équilibre du portefeuille. Besoin de financer une autre activité. Recentrage sur le métier de l'entreprise (stratégie de recentrage).

c. Limites

Existence de barrières à la sortie (difficultés à trouver un acquéreur, résistances sociales par craintes des restructurations et de suppressions d'emploi).

5. La stratégie d'internationalisation

a. Définition

Une stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà de son marché national.

b. Intérêts

Recherche d'un marché potentiel plus vaste. Diminution des coûts avec les économies d'échelle et les coûts de main d'œuvre plus faibles. Contournement des barrières douanières (tarifaires et non tarifaires). Recherche de gains fiscaux et de change.

c. Limites

L'entreprise est confrontée à de nouvelles pratiques. Cadres légaux différents. Coûts d'apprentissage. Instabilité des taux de change. Risques politiques, économiques et financiers.

d. Techniques

- L'exportation indirecte avec utilisation de courtiers à l'export. - L'exportation directe avec un service expert interne. - Adhésion à un groupement d'exportateurs (GIE ou portage). - Mise en place de réseaux de distribution (franchise, licence, succursale, filiale). - Délocalisation de la production.

Chapitre 3

Stratégies de croissance et stratégies génériques

1. Les stratégies de croissance

a. La stratégie de croissance interne

Définition

La croissance interne s'obtient par le développement des capacités propres de production de l'entreprise. La croissance interne est très souvent autofinancée.

Avantages et limites :

Avantages | Limites |

* développement progressif de l'entreprise ; * maîtrise du développement ; * utilisation des ressources financières propres; * culture d'entreprise consolidée. | * processus lent; * problèmes de financementsi croissance forte;ressources humaines et organisationnelles. |

b. La stratégie de croissance externe

Définition

La croissance externe se réalise par des transferts d'actifs existants d'une entreprise vers une autre.

Avantages et limites :

Avantages | Limites |

* opération rapide; * acquisitions rapides de part de marché supplémentaires ; * accès rapide à des technologies ; * effets de synergie ; * diversification ; * pas d'augmentation de l'offre globale. | * Différences culturelles entre les entreprises regroupées; * non complémentarité; * problèmes de financement; * coûts sociaux en cas de restructuration avec des licenciements. |

Techniques utilisées

D'un point de vue juridique, la croissance externe a pour effet de regrouper des patrimoines. Dans la fusion de deux sociétés, il y a transmission du patrimoine à la société nouvelle. La fusion-absorption a pour conséquence de faire disparaître la société absorbée. L'apport partiel d'actifs se caractérise par l'apport d'une partie du patrimoine à une société nouvelle ou déjà existante.

2. Les stratégies génériques

a. L'analyse concurrentielle de M. Porter

Pour Michaël Porter la concurrence apparaît selon cinq forces

- les concurrents du secteur, la concurrence du secteur dépend de sa structure (taille et nombre de concurrents), de sa croissance, du degré de différenciation des produits, des possibilités de riposte concurrentielle ;

- la menace de nouveaux entrants, elle est fonction des barrières à l'entrée, c'est-à-dire