Démarche stratégique

a stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic externe et un diagnostic interne. Le diagnostic externe cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. Le diagnostic interne fait la synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise.

B. La détermination des domaines d’activité stratégique

Lorsque l’entreprise intervient sur plusieurs marchés, elle doit se structurer en domaines d’activité stratégique (DAS). Les DAS correspondent à des couples produit/marché homogènes (ex. : le groupe Unilever a plusieurs DAS : alimentaire, produits d’entretien, produits d’hygiène…). Ils sont régis par les mêmes facteurs clés de succès : ce sont les caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser pour survivre et s’imposer.

Les critères de segmentation ne sont pas à confondre avec ceux du marketing stratégique. Il ne s’agit pas de groupes de consommateurs mais de segments propres à l’entreprise.

1.2. Quel est l’intérêt du diagnostic stratégique ?

L’objectif principal du diagnostic stratégique est de déterminer un avantage concurrentiel pour l’entreprise. Pour cela, la firme doit maîtriser les facteurs clés de succès du secteur.

L’avantage concurrentiel doit regrouper les caractéristiques suivantes :

– il doit être identifiable par les consommateurs ;

– il doit être durable ;

– il doit être défendable face aux concurrents ;

– il ne doit pas être substituable.

Exemple : la technologie novatrice de l’iPhone lui offre un avantage concurrentiel sur le secteur de la téléphonie.

2. La définition des objectifs et décisions stratégiques

2.1. Comment définir les objectifs stratégiques ?

A. En fonction des finalités

Les objectifs stratégiques sont d’abord définis selon les finalités de l’entreprise. Par exemple, le groupe Bonduelle a pour finalité de « faire du légume l’avenir de l’alimentation partout dans le monde ». Dans cette perspective, son objectif stratégique est de développer ses marchés à l’international. Le rachat de l’entreprise canadienne entre dans le cadre de ces objectifs.

B. En fonction des parties prenantes

La stratégie de l’entreprise doit également permettre de satisfaire les parties prenantes : salariés, actionnaires, clients, fournisseurs, groupements professionnels… Par exemple, l’objectif stratégique de croissance de l’entreprise satisfait aussi les actionnaires : l’entreprise prend de la valeur et leur patrimoine en prend aussi.

2.2. Comment définir la stratégie ?

A. Définir une stratégie globale ou de domaine

La stratégie globale concerne l’ensemble de l’entreprise. Quand celle-ci a plusieurs domaines d’activité stratégique, elle doit également définir des stratégies pour chacun d’eux. En effet, chaque DAS a des spécificités qui nécessitent de développer une stratégie propre à son contexte, à son domaine d’activité, à son histoire, etc. Par exemple, pour Unilever, le DAS alimentaire (Amora, Alsa, Ben & Jerry’s…) n’aura pas nécessairement la même stratégie que le DAS produits d’entretien (Cif, Skip, Cajoline…). La stratégie définie pour un DAS est fonction du diagnostic stratégique du DAS. Pour chaque DAS, le groupe doit donc définir une stratégie de domaine et il doit aussi choisir une stratégie globale en cohérence avec celles-ci.

B. Construire une stratégie délibérée ou émergente

La stratégie peut être le fruit d’une réflexion très rigoureuse et lorsque les intentions initiales sont complètement réalisées, on parle de « stratégie délibérée ». Mais la stratégie peut également être le résultat de décisions non programmées, qui ne s’inscrivent pas dans un processus complet de décision stratégique. On parle alors de « stratégie émergente ». H. Mintzberg, qui a développé cette notion, insiste sur le fait que les stratégies sont rarement complètement délibérées ou complètement émergentes.

3. La mise en œuvre et le contrôle de la stratégie

3.1. Comment mettre en œuvre la stratégie ?

Pour mettre en œuvre la stratégie, il faut la décliner au niveau opérationnel. Cela passe par des plans opérationnels, qui sont des plans à moyen terme (c’est-à-dire sur plusieurs années), définissant ce que l’entreprise doit faire dans divers domaines et comment elle doit le faire pour mener à bien sa stratégie (plan de recherche, plan marketing, plan de production…). Le budget traduit les plans opérationnels en termes financiers, de façon à pouvoir les mettre en œuvre à court terme (sur une année).

Les plans opérationnels ne peuvent être définis qu’en fonction du plan stratégique, qui s’inscrit dans une optique de long terme. Ils sont donc la traduction à moyen terme de ce plan stratégique. Avec le budget, ils permettent le déploiement de la stratégie dans l’entreprise.

Ces différents plans nécessitent la motivation et l’implication du personnel.

3.2. Qu’est-ce que le contrôle stratégique et quel est son intérêt ?

Une fois la stratégie mise en œuvre dans l’entreprise par le biais de plans et de budgets, il faut vérifier que les objectifs stratégiques définis ont été atteints. Il peut en effet y avoir des écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. Le contrôle de la stratégie et de sa mise en œuvre permet d’analyser ces écarts pour pouvoir adapter ou remettre en cause les orientations initiales. Le pilotage stratégique fait partie intégrante de la démarche stratégique d’une entreprise.

Corrigé

Page d’ouverture (p. 97)

* Quelle est la décision stratégique prise par Michelin pour les quatre prochaines années ?

Michelin veut augmenter ses capacités de 60 % dans les pays émergents (Inde, Chine…).

* Quels éléments ont conduit à cette décision ?

Michelin réalise seulement 27 % de ses ventes dans ces pays ; or, ce sont ceux qui ont le plus de possibilités de croissance. Pour dynamiser sa croissance, le groupe veut se tourner vers des pays à croissance forte.

1. La réalisation du diagnostic stratégique

1.1. Comment faire un diagnostic stratégique ?

Document 1, p. 98

Le document présente les bases du diagnostic stratégique.

Qu’est-ce que le diagnostic interne et externe de l’entreprise ?

Le diagnostic interne permet de déterminer les forces et faiblesses de l’entreprise.

Le diagnostic externe s’intéresse à l’environnement et vise à déterminer les opportunités et les menaces qui guettent la firme.

La confrontation entre les deux diagnostics permet de déterminer la stratégie de l’entreprise.

Quels sont les différents DAS que vous pouvez identifier chez Unilever ? Justifiez votre réponse.

Un DAS est caractérisé par des couples produits/marchés ayant des points communs en termes de fournisseurs, de concurrents, de consommateurs, de technologies, etc.

On distingue trois DAS dans les marques du groupe Unilever :

– le DAS alimentaire : Amora, Alsa, Ben&Jerry’s ;

– le DAS hygiène : Dove, Signal, Timotei, Rexona ;

– le DAS entretien : Skip, Cajoline, Sun, Cif.

Toutes les entreprises ont-elles plusieurs DAS ? Proposez un exemple.

Certaines entreprises sont monoactivité et n’ont qu’un seul DAS. L’Occitane, marque de produits d’hygiène et de cosmétiques, est monoactivité.

Illustrez la définition de la segmentation marketing avec le cas d’Unilever.

La segmentation marketing divise la clientèle en segments homogènes. Unilever a peut-être des segments de clientèle en fonction de la zone géographique : Europe, États-Unis, Asie…

Cette même clientèle peut être redécoupée selon l’âge, la catégorie socioprofessionnelle, les habitudes de consommation…

1.2. Quel est l’intérêt du diagnostic stratégique ?

Document 2, p. 99

Après avoir défini l’avantage concurrentiel, le document présente le cas de l’iPhone.

Quelles sont les caractéristiques du produit lancé par Apple ?

L’iPhone présente les caractéristiques suivantes :

– un terminal mobile avec une interface tactile ;

– une interface intuitive