Le cas CARPIER ou comment transférer les connaissances

rement des formations sur les nouvelles technique de ponçage pour préserver au maximum l’intégralité des matières naturelles et respecter l’environnement. Il transmet ensuite cette formation auprès des techniciens.

Cette deuxième activité s’est beaucoup développée depuis deux ans et il a fallu recruter 6 nouveaux techniciens.

Les mutations à venir

Avec ces recrutements et le développement de la rénovation qui demande une formation de plus en plus pointue, l'entreprise est en phase de transition entre le modèle de l'entreprise familiale et celui de l'entreprise entrepreneuriale.

Le nouveau dirigeant veut repenser la chaîne de valeur, gérer des investissements, accompagner le développement des compétences et structurer l'encadrement intermédiaire.

Il souhaite mettre en place un management des connaissances.

D’autant plus, qu’il est confronté au départ, d'ici 2 ans, de deux salariés (le contremaître de la carrière pierre disposant de 41 ans d'expérience dans la taille de pierre et le contremaître de l’atelier rénovation qui a 35 ans de maison). Au-delà de l'enjeu de ces remplacements, il s'agit de diffuser plus largement des savoir-faire a priori peu partagés dans l’usine aussi bien en marbrerie qu’en pierre ou qu’en rénovation, notamment par les nouveaux embauchés (jeunes dans leur premier emploi), et de développer les pratiques de délégation en rendant les équipes de rénovation plus autonomes et polyvalentes.

L'action de transfert des connaissances s'inscrit dans une stratégie offensive. En effet, le dirigeant souhaite articuler cette action avec son projet de réorganisation de l'usine lié à l'investissement dans une machine à commande numérique. Cette dernière vise à développer la capacité de production tout en étant plus réactif à la demande client et en garantissant un niveau de qualité produit optimum.

Pour le dirigeant, les enjeux du management des connaissances reposent sur trois niveaux distincts : l'intégration pour et avec les nouveaux, le maintien, la préservation en s'appuyant sur ceux qui quitteront prochainement l'entreprise.

Un management des connaissances difficile à mette en oeuvre

Le dirigeant de Carpier a d’abord mis en place un travail d'identification des compétences à transférer. Une liste d'une dizaine de savoir-faire est passée au tamis d'une grille de "criticité" comprenant 3 critères : valeur ajoutée stratégique, importance de l'expérience, rareté dans l'entreprise. Ces savoir-faire critiques sont au cœur d'un processus allant du relevé de cotes chez les clients à la livraison et la pose des éléments. Cette étape demande la participation des trois contremaîtres et doit contribuer normalement à les mobiliser. Ce travail d'identification des connaissances conduit l'entreprise à préciser les cibles du transfert, différentes selon le type de savoir-faire. Les cibles opérateurs sont choisies par le contremaître sur la base du niveau de polyvalence attendu et des "savoirs de base" qu'il est absolument nécessaire de maîtriser.

Leur mobilisation fait l'objet d'une attention spécifique : entretien avec le contremaître pour expliquer les objectifs et les modalités de l'action de transfert. Mais il est toujours difficile de bien mesurer, a priori, les réelles motivations et capacités des salariés à s'engager dans un processus qui peut paraître complexe. Les contremaîtres ont peur de perdre leur autorité dans cette démarche tandis que les nouveaux embauchés perçoivent mal l’intérêt de celle-ci.

Un plan d’action a été élaboré avec le contremaître pour chaque atelier. Ils ont fait l'objet de nombreux ajustements, preuves que les équipes en interne ont quand même pour la plupart une volonté de progresser pour adapter la démarche à leur situation de tous les jours.

Un certain nombre de contraintes pèsent cependant sur la mise en oeuvre des plans d'action et notamment : la gestion du temps, la posture des contremaîtres (peur