Managment Interculturelle

. Plus fréquemment, on parlera de « management interculturel », dont il importe de définir les termes:

a. Culture

C'est l'ensemble des valeurs, des savoirs et des modes de pensée, des techniques, et des modes d'action, des modes d'expression et de communication qui sont communément partagés par une collectivité ou une population.

Le langage est par exemple un élément important de la culture d'une communauté, qu'il s'agisse de la langue d'une nation, du dialecte ou patois d'une région, du langage professionnel ou jargon d'une profession.

La culture se situe au niveau de la communauté: elle est acquise par l'éducation, la formation, l'apprentissage social au sein de cette communauté. Elle ne relève donc ni des caractéristiques personnelles d'un individu, ni des caractéristiques universelles de la nature humaine. Elle se situe au niveau intermédiaire d'un groupe social qui peut être une entreprise (« culture d'entreprise »), une profession (« culture juridique »), une classe sociale (« culture ouvrière »), une région (« culture corse »), un pays (« culture française »), une religion (« culture chrétienne »)…

b. Management

C'est l'ensemble des stratégies, modes d'approche du marché, modes de gestion et modes de conduite des hommes dans une organisation professionnelle.

C. Management Interculturel

Il est généralement entendu au sens du management indiqué ci-dessus, mais en privilégiant les formes de management les plus en relation avec les personnes et les groupes humains, c'est à dire essentiellement le marketing et la vente en relation avec les consommateurs ou clients, et la gestion des ressources humaines avec le personnel. En ce qui concerne la dimension culturelle, il s'agit ici du sens particulier des cultures Nationales.

Le management interculturel peut ainsi se définir de façon simplifiée comme l'ensemble des stratégies ou modes de gestion des hommes ou des marchés qui prennent en compte les cultures nationales des interlocuteurs (clients, personnel, partenaires, pouvoirs publics, opinion publique).

2. Les approches scientifiques du Management Interculturel

Nous allons développer des éléments de décodage interculturel, c'est à dire des grilles et des références d'analyse permettant d'interpréter une large gamme de comportements culturels que l'on peut rencontrer dans les modes de management de nombreux pays du monde.

Il existe différentes approches scientifiques du management interculturel.

a. L'approche d'HOFSTEDE

* L'analyse factorielle multicritères

Cette approche repose sur une analyse statistique des critères culturels déterminants dans le management des hommes, qui ont été réalisée au sein du groupe IBM au moyen de 116.000 questionnaires administrés en 20 langues dans 72 pays du monde.

Les quatre critères déterminants du management permettant des comparaisons internationales sont:

*  la distance hiérarchique,

Lorsqu'elle est élevée, elle signifie, pour HOFSTEDE, les principales caractéristiques suivantes: le pouvoir est un fait social de base ; les rapports économiques et sociaux sont marqués par l'inégalité et la dépendance ; une grande importance est accordée au statut socioprofessionnel (qui s'accompagne de privilèges et de signes extérieurs du pouvoir).

Exemple: les pays méditerranéens, latins, arabes ou latino-américains ont généralement une forte distance hiérarchique à l'inverse des pays anglo-saxons, scandinaves…

* l'individualisme/le sens communautaire

L'individualisme, au contraire du sens communautaire, est marqué par l'importance de la responsabilité personnelle, de l'initiative individuelle et du respect de la vie privée, strictement distinguée de la vie professionnelle. Les intérêts individuels sont privilégiés dans le fonctionnement des organisations.

A l'inverse, le sens communautaire implique un sentiment fort d'appartenance à l'entreprise et un sens important de la solidarité. Les intérêts collectifs y sont privilégiés.

Exemple: la plupart des pays occidentaux sont individualistes. Les pays latino-américains, arabes, d'Extrême Orient et d'Afrique sont communautaires.

* la masculinité/la féminité

La masculinité peut signifier pour HOFSTEDE, une différenciation des sexes dans les rôles socioprofessionnels, mais elle ne signifie pas nécessairement que la masculinité soit une attitude des hommes, ou que la féminité soit une attitude des femmes. La masculinité se caractérise par les éléments suivants: l'affirmation de soi, l'absence de pudeur, l'importance accordée à la réussite, à l'argent et à l'image extérieure, l'ambition et la volonté de réalisation personnelle.

Exemple: la masculinité est marquée que l'axe Tokyo-Berlin-Rome, mais aussi dans les pays anglo-saxons, dans les pays de la Méditerranée orientale et les pays arabes.

A l'inverse, la féminité signifie notamment la priorité accordée à l'harmonie relationnelle, plutôt qu'à l'affirmation de soi: la féminité est la recherche du consensus et de l'harmonie, l'importance accordée aux relations humaines.

Exemple: la féminité se retrouve donc dans les pays scandinaves et aux Pays-Bas, mais aussi

Au Portugal. La France se situe à peu près au milieu de l'échelle mais plutôt du côté féminin.

* le contrôle de l'incertitude

Il signifie la volonté de se garantir du risque, qui peut se traduire par les éléments suivants: l'inquiétude du futur, la peur du changement et de la différence, la préférence pour des structures stables et rigides, et éventuellement pour la gérontocratie, le souci d'établir des procédures claires, précises et détaillées pour éviter les aléas.

Exemple: le contrôle de l'incertitude est fortement marqué dans les pays latins et au Japon

Mais il est faible dans les pays anglo-saxons et scandinaves.

Pour chacun des quatre critères ci-dessus, HOFSTEDE tire des tableaux de situations managériales dans lesquels les différentes cultures nationales peuvent être positionnées selon l'indice qu'elles obtiennent respectivement pour ce critère dans l'analyse factorielle. Les critères sont ensuite combinés deux à deux pour en tirer des modèles illustrant différents types de comportements managériaux dans le monde. On peut ainsi interpréter les combinaisons de critères effectuées par HOFSTEDE pour établir des modèles managériaux comparatifs dans les trois domaines suivants:

- le style de commandement, selon les critères distance hiérarchique et individualisme/sens communautaire.

- le mode de motivation, selon les critères masculinité/féminité et contrôle de l'incertitude.

- le modèle d'organisation, selon les critères distance hiérarchique et contrôle de l'incertitude.

* Critique de cette théorie:

Geert HOFSTEDE reste un pionnier dans son domaine et sa recherche une référence: elle a de plus une dimension universelle puisque presque toutes les régions du monde ont été couvertes. Mais son approche a été critiquée pour différentes raisons:

- Pour certains pays, le nombre d'observations est relativement faible et diminue la fiabilité statistique.

- L’enquête mondiale date de 1973 et certains comportements nationaux ont pu évoluer avec l’accroissement des échanges internationaux.

- Les quatre critères isolés offrent le grand avantage de permettre des comparaisons internationales, mais leur sens peut parfois prêter à des interprétations divergentes ou à contestation.

- La terminologie de masculinité/féminité est difficile à faire passer pour des raisons de connotation « sexiste ». On préfère parler d’ « affirmation de soi et compétition/recherche de l’harmonie et du consensus ».

La critique a été menée par Philippe d’Iribarne et porte sur le sens des deux critères des comparaisons internationales, la distance hiérarchique et le contrôle de l’incertitude, qui lui paraissent ambigus.

b. L'approche de D'IRIBARNE (CNRS)

L'étude consiste à analyser le sens des relations d'organisation et de management par des séjours de chercheurs au sein de différentes usines, d'abord au sein du même groupe multinational en France, aux USA et aux Pays-Bas. Elle s'est poursuivie par une recherche comparable dans différents pays d'Europe, d'Amérique et d'Afrique.

Philippe D'Iribarne préfère une approche ethnologique en choisissant un site circonscrit où le chercheur partage en profondeur le vécu de l'entreprise et s'interroge sur le sens des signes observés.

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