Le Management Interculturel

ntrent et sortent de différents pays, de différentes cultures, et il existe de nombreuses usines qui dépendent des ouvriers immigrés.

La gestion interculturelle est fondamentale pour les entreprises pour développer leur diversification et retenir leurs avantages compétitifs.

Le concept de gestion interculturelle à une définition peu précise qui en général fait référence a l'habilite d'un manager à communiquer avec des personnes de différentes cultures.

La communication est fondamentale pour le succès des affaires. Pour le développement des affaires, le manager interculturel doit être capable de devenir un interlocuteur entre le personnel et l'équipe à partir d'une communication claire et effective avec leur collège. Il doit construire et maintenir une équipe de travail efficace internationalement et interculturellement avec un esprit global stratégique.

Les managers jouent ainsi, à tous les échelons de la hiérarchie, un rôle majeur dans l’animation d’équipes interculturelles.

C'est pourquoi depuis le début des années 1990, le management interculturel est une discipline de gestion à part entière venue s'ajouter à la stratégie, à la finance et au marketing international.

L’influence de « l’interculturalité » dans le management est donc relativement récente et la diversité culturelle peut être un atout mais aussi un frein pour le groupe de travail.

Annonce du plan : nous verrons dans une première partie les problèmes que posent cette diversité en management et dans une seconde partie …

I- Les problèmes de gestion liés aux équipes interculturelles, à la diversité

- Les équipes interculturelles : équipes composées d’individus appartenant à des groupes culturels différents. Elle ne fonctionne donc pas comme une équipe homogène.

Les managers doivent faire face à des salariés provenant de cultures différentes et qui travaillent ensemble dans une entreprise ou pour un projet commun. Leurs différences culturelles peuvent se traduire par des représentations et des valeurs différentes liées au travail mais aussi par des conceptions diverses liées à la religion par exemple.

Les managers doivent donc prendre en compte un nombre important de facteurs qui différencient les salariés.

Dans ce contexte donc, toute entreprise compétitive sur le marché international, qu’elle soit nationale, internationale, multinationale ou transnationale, se doit de gérer des équipes interculturelles car c’est cette multi culturalité qui lui permet notamment de s’adapter aux marchés locaux (dialoguer avec des partenaires étrangers), de répondre à la complexité de l’environnement ou encore de multiplier ou confronter les différentes idées et analyses. Cette diversité constitue donc pour une entreprise la clé de la réussite.

Cependant sa gestion est très complexe et comporte des risques au sein de l’organisation.

A) Les sources de différenciation des cultures d’entreprises : selon Hofstede

- La religion : qui pousse les individus à être plus paternaliste, autoritariste ou fataliste face à certaines situations par exemple.

- Le mode de raisonnement : inductif (anglo-saxon) ou déductif (français)

- la distance hiérarchique

- l’aversion pour le risque

- la notion de temps : « time is money » aux E-U mais pas du tout au Maroc ou au Sénégal où la tradition reste garante du futur.

- la masculinité contre la féminité

Parmi ces facteurs, 4 principales différences en terme de conception culturelle du management apparaissent d’après le modèle de Geert / Hofstede (1970) :

Ces différences sont d’ordre culturel et ont un impact sur le management en entreprise.

- Distance hiérarchique : pays a forte distance hiérarchique c’est-à-dire avec beaucoup d’échelons et une forte centralisation des décisions (Mexique, Russie, Chine, Japon) et à faible (scandinaves, Canada, Etats-Unis)

- Contrôle de l’incertitude : en situation de diversité la société tolère l’incertitude et les comportements déviants : le contrôle est faible car les règles ou principes peuvent ne pas être connues de tous donc indulgence de la société. France se situe plus dans l’homogénéité donc ne tolère pas.

- Masculinité : Rôle entre hommes et femmes sont-ils interchangeables ? Oui en Scandinavie, Québec, Canada, E-U et rôles plus traditionnels en Chine, Japon, Russie.

- individualisme : conception du travail individualiste ou communautariste selon les sociétés. Si l’individu a des obligations envers son groupe d’appartenance (par rapport à l’organisation, la famille ou la nation) : communautarisme. Soit, on recherche les défis et responsabilités soit, on préfère l’harmonie et l’absence de compétition.

Lors par exemple d’une fusion/acquisition entre deux entreprises, le mode de management peut être différent et les managers doivent appréhender ces éléments de distinction de leur culture d’entreprise en collaboration pour fixer notamment, un mode d’organisation et de fonctionnement unique et commun instaurant sa propre identité culturelle d’entreprise.. A titre informatif, les études (Demeure, 2000) montrent que le taux d’échec des F/A est élevé (environ 1 sur 2 échoue).

B) Les problèmes de diversité

Le problème principal, dans la gestion d’une équipe interculturelle, est de maintenir une certaine cohésion de groupe et à la fois sa diversité. Le fait aussi que les différences culturelles se manifestent dans un nombre élevé de situations constitue un véritable jeu d’échec pour les managers.

Plusieurs types de problèmes interviennent donc autour de :

- La communication et l’incompréhension pouvant ralentir un processus de réalisation ou créer des malentendus car un mot simple par exemple comme « objectif » ou « oui », peut être interprété de différentes façons par un japonais et un américain.

- La cohésion puisque l’arrivée de nouveaux employés de cultures différentes peut entrainer des conflits et des actions différentes de celles des autres. Aussi, une diversité non comprise par les acteurs et mal gérée peut créer une instabilité interne des employés.

- Les stéréotypes : croyances des personnes sur les uns et autres qui créent une image incomplète des individus sans tenir compte des caractéristiques de chacun.

- La culture dominante : groupe majoritaire qui impose ses valeurs etc à l’ensemble de l’équipe.

Lors d’une F/A par ex, les cultures vont s’entremêler et se diffuser donc la culture de plus forte influence va être mise en application.

- Des différentes nationalités : le système de référence et les valeurs privilégiées par chaque culture peuvent créer des oppositions de management ou d’analyse de problèmes (cf modèle Geert / Hofstede)

- L’exigence de l’entreprise : les critères de performance, de résultats ou autres peuvent accentuer les différences culturelles et les conflits de valeurs.

II- le management interculturel comme solution

Aujourd’hui plus que jamais, il est vraiment important de prendre en compte la diversité culturelle et donc l’impact que celle-ci peut avoir sur la performance de l’entreprise.

En effet, la main d’œuvre, pour citer un exemple, est devenue, au nom de la flexibilité, une variable d’ajustement des taux de profit en fonction de son coût, mais aussi un facteur de localisation des activités sur la base des compétences requises. C’est ainsi que les dirigeants des entreprises multinationales se sont trouves faces aux « cultures locales ».

Les problèmes énumérés précédemment sont sources de conflits mais peuvent aussi favoriser la performance si l’on applique des outils adaptés à ce type de situation.

L’origine du management interculturel vient du constat qu’il existe des synergies entre cultures qui peuvent aboutir à accroitre l’efficacité du travail en équipe.

La connaissance et la compréhension des racines culturelles d'un pays et des cultures agissant dans une organisation doivent dès lors être valorisées dans les décisions de gestion.

Le management interculturel peut être considéré comme une forme de management qui est capable :

o de reconnaître l'existence de cultures différentes, qu'il s'agisse de cultures nationales ou de cultures organisationnelles,

o d'intégrer