Management Interculturelle

e » « management » et « interculturel ». Le Management se définit comme l’Ensemble des techniques d’organisation et de gestion pour gérer une équipe .On peut définir la culture comme un ensemble des idées et des connaissances qu’acquiert un individu et qui contribue à la formation de sa personnalité ou de son identité. Il existe deux aspects de la culture : d’une part dans une dimension individuelle (idées et connaissances d’une personne) et d’autre part dans une dimension plus sociale (langue, tradition, religion, coutume).Enfin Le terme « interculturel » introduit une notion d’échange et de relations entre les cultures

C’est enfaite un savant mélange entre connaissance, perspicacité et compétences nécessaires pour jongler correctement entre les différentes cultures régionales et nationales, à différents niveaux de management au sein de/et entre les organisations.

Il faut aussi prendre en compte l’analyse et la mise en place de stratégies visant à gérer les différences culturelles inhérentes aux équipes interculturelles. Par différences culturelles on entend les représentations et les valeurs qui caractérisent les cultures. Cela influence notre comportement, nos perceptions et nos valeurs, et façonne également nos habitudes de travail. Dans le monde du travail, ces différences culturelles ne peuvent être ignorées car elles définissent des éléments clés comme le rapport au temps ou la perception de l’autorité.

Pour qui ? Pour Quoi ?

La formation management interculturel s’adresse à toute personne en contact avec des clients ou partenaires étrangers, à toute personne prochainement expatriée dans un nouveau pays ou tout salarié en contact avec des filiales étrangères.

Pourquoi ? Pour mieux communiquer avec vos partenaires étrangers (filiales, clients et fournisseurs), d'être plus efficace en prospection de nouveaux clients export,mais aussi pour dynamiser un réseau commercial export en étant en phase culturellement et anticiper les conflits dus aux malentendus culturels. Cela permet d’apprendre de nombreuses informations vitales sur la vie quotidienne et la façon de bien se comporter avec des personnes de cultures différentes, évitant les chocs interculturels et les malentendus dans les relations entre personnes. De nombreux conseils sont donnés sur différents champs : pratiques sociales, éthique des affaires, styles de communication et de négociation, problèmes de la vie quotidienne...

Par exemple, un manager français qui dirige une équipe anglaise sera confronté à des situations culturelles différentes de celles qu’il pourrait rencontrer avec une équipe française. Cela peut être difficile à gérer car les normes et valeurs d’une autre culture sont souvent différentes et peuvent être difficiles à gérer :

Il est important de prendre 3 éléments en compte :

* La diversité des cultures

* La rencontre des cultures

* Le contexte organisationnel

Premièrement la diversité des cultures, cette diversité recouvre même les différences de cultures d’entreprises et de métiers, cependant, l’essentiel des travaux en management interculturel traite des différences nationales ou des minorités culturelles.

Le deuxième élément à prendre en compte est la notion d’interaction, en effet la rencontre des cultures et non leur coexistence. Cependant, cette rencontre des cultures ne prend pas toujours la forme d’une rencontre interpersonnelle. Les outils de gestion véhiculent d’une certaine façon une conception de l’organisation et du travail propre au contexte culturel qui les a vus naître. Si l’on prend l’exemple d’un outil de travail qui se fonde sur une représentation spécifique des rôles de chacun. Il définit implicitement qui doit rendre compte à qui, sur quel sujet et avec quelle précision. Derrière cet outil se cache une conception de l’autonomie et de la responsabilité des utilisateurs. Lorsque ces outils imprégnés de conceptions culturelles sont mis à disposition de personnes de cultures différentes, cela pose aussi un problème de différences culturelles. Le management interculturel c’est aussi l’adaptation et l’appropriation par les acteurs de ces outils importés.

Le troisième élément constitutif du management interculturel est le contexte organisationnel qui implique une efficacité technique et une performance économique. La rencontre des cultures apparait aussi dans le problème de l’organisation ; le management interculturel vise à identifier des voies pour assurer la coopération malgré les différences, voire pour profiter des ressources potentielles qu’offre la diversité culturelle.

Les enjeux :

Notre pôle Conseil en communication et management interculturel vous accompagne dans l’étude, la conception et la mise en place de démarches et d’actions permettant d’utiliser la diversité de votre structure et de vos équipes comme outil de performance.

Nos consultants mettent en commun leurs compétences et vous accompagne dans l’apprentissage des enjeux suivants:

* Manager efficacement des équipes multiculturelles

* Gérer plus efficacement les différences culturelles

* Mettre en place une politique de gestion de la diversité,

* Améliorer la communication

* Anticiper les conflits dus aux malentendus culturels

* Appréhender les comportements normes et valeurs d’une autre culture qui nous sont souvent inconnus et savoir les interpréter.

Partie 1 : Les théories

1) Geert Hofstede

Geert Hofstede est un psychologue néerlandais né en 1928. Inspiré par le culturalisme, son approche de la culture est basée sur la définition donnée par l'anthropologue américain Kluckhohn « la culture est la manière de penser, de sentir et de réagir d'un groupe humain, surtout acquise et transmise par des symboles, et qui représente son identité spécifique: elle inclut les objets concrets produits par le groupe. Le cœur de la culture est constitué d'idées traditionnelles et des valeurs qui lui sont attachées ».

Ce psychologue a mené une étude afin de comprendre et d’analyser les différences culturelles au sein d’une même entreprise.

Il a sélectionné des échantillons du personnel d’IBM dans différents pays et les a soumis aux mêmes questionnaires. L’enquête a été réalisée en deux fois : la première fois en 67-69 ( 60 000 personnes dans 53 pays) et la seconde en 71-73 ( 60 000 personnes dans 71 pays, dont 30 000 avaient déjà répondu lors de la première vague).

4 grandes catégories de questions sont posées au personnel :

* Le degré de satisfaction au travail

* La perception d’un aspect du travail

* Une catégorie plus générale sur les buts des employés et leurs croyances

* Enfin une catégorie pour cerner le profil sociodémographique de l’individu interrogé.

Les réponses obtenues ont été regroupées selon les pays d’origine, les métiers, les sexes et les âges. Pour la comparaison entre les pays, plus de 73 000 questionnaires ont été utilisés.

4 Grandes dimensions sont ressorties de son étude :

Le contrôle de l’incertitude : On peut noter que certaines cultures favorisent la prise de risque, d’autres son évitement.

Cette dimension pourrait être définie comme le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée par des évènements. Certaines sociétés dont celles à faible contrôle de l’incertitude se sentent en sécurité, à l’abri des événements futurs.

Au contraire, les sociétés à fort contrôle sont plus anxieuses par rapport à l’avenir et cherchent à se rassurer par divers moyens.

Le contrôle fort de l’incertitude est associé aux cultures royales et impériales (importance de la religion, législation très encadrante). On note dans cette catégorie le Portugal, le Japon, La Corée, la France…

La distance hiérarchique : elle est définie comme le degré d’inégalité accepté par les individus au sein d’une société.

Au sein d’une entreprise, la distance par rapport au pouvoir, entre autres, jusqu'à quel point les employés croient qu’il est normal que le patron ait davantage de pouvoir qu’eux ou l’image qu’ont les employés du patron, etc.

Dans certains pays, la distance entre employés et patron est grande, et les employés jugent comme insubordonné l’employé qui se « déconnecte » de son patron.

Au contraire, dans les pays où la distance entre employés et employeur est faible, les employés trouvent cela normal de se « déconnecter » souvent de leur patron.

Les valeurs masculines / féminines :

Certaines sociétés sont plutôt sensibles à des valeurs masculines (compétition,