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européen, puis par la mondialisation et la globalisation des échanges. Ceci implique des mutations dans les entreprises notamment, au niveau de leurs stratégies de marketing et de vente. Tous les modèles académiques puissent leurs sources dans un marketing d'origine américaine. Or, l'Europe a des particularités qui ne permettent pas toujours d'adhérer aux propositions nord américaines. Nous avons donc, avec des dirigeants d'entreprises qui ont créé avec nous l'Observatoire de Vente et Stratégies du Marketing de Genève (OVSM), cherché à comprendre les mutations en cours. Ensuite, nous avons proposé un modèle spécifique dont les éléments sont présentés dans cet article.

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Une première mutation, en Europe, concerne le consommateur. Il est d'abord touché, tant par les modifications de la structure démographique (pyramide des âges, espérance de vie accrue, etc.), que par les adaptations sociales en cours (durée hebdomadaire du travail réduit, âge de la retraite, etc.). Par ailleurs, une répartition différente du "temps de libre" vs. "temps obligatoire" se met en place avec l'augmentation des possibilités de travail mobile (téléphone, micro, Internet, etc.) qui change la notion de frontière entre ces deux types de temps traditionnels. L'augmentation du niveau de scolarité et de l'éducation, ainsi que l'augmentation générale du niveau de vie permettent l'émergence de populations plus aptes à décider de manière autonome de leurs modes de consommation. Un "consommateur entrepreneur", client d'un nouveau type, partenaire de l'entreprise et partie intégrante d'un processus de coproduction fait son apparition (Rochefort, 1997 ; Gaillard, 1997). Et son pouvoir augmente continuellement par l'accès à l'information, car Internet ouvre à chacun les voies de la communication directe mondialisée (Mermet, 1997 ; Glazer, 1991). Une seconde mutation fondamentale touche l'extension des marchés. Depuis quelques années l’Union Européenne est devenue un vaste marché unique de près de 400 millions de consommateurs potentiels. Depuis quelques mois, la monnaie unique est dans le portemonnaie des consommateurs et c'est toute l'économie des pays Européens qui est touchée par ce mouvement de fond d'une monnaie qui challenge maintenant le dollar américain. Parallèlement, la mondialisation ouvre, pour les entreprises, la perspective d'un marché devenu plus vaste et plus concurrentiel, où la comparaison d’un pays à l’autre, voire d’une région à l’autre, est facilitée. La course à la taille, reposant sur la volonté de réduire les coûts, conduit certains acteurs économiques à standardiser prix et produits. Pour les pessimistes, la mondialisation, qui ferait du monde un village et de l’Europe un quartier, conduirait à une forme d'homogénéité culturelle. Une troisième mutation concerne l’explosion d’Internet qui autorise l'accès à la virtualité des consommateurs. Au-delà de nouveaux moyens de communication, Internet aurait le pouvoir de modifier l'ordre social actuel du savoir, et donc l'"homo sapiens" (Serres, 1997). L'individu, consommateur ou client industriel, apprend à vivre avec de nouveaux paradigmes communicationnels et commerciaux qui remettront profondément en cause ses rapports au temps et à l'espace (de Rosnay, 1995 ; 1998). Toutes les catégories d'individus sont susceptibles d'être touchées à plus ou moins brève échéance (Bergadaà, Hébali, 2002). Les nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) transforment profondément les stratégies et les pratiques de l'entreprise en Europe. L'économie de l'Internet n'est plus virtuelle, mais tout à fait réelle. Elle permet l'apparition de modèles de gestion qui affectent profondément les métiers et les organisations, et elle remet en cause les techniques traditionnelles du commerce. Ce nouveau média est en train de bouleverser

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notre façon de communiquer, d'apprendre, d'acquérir et de diffuser l'information (Dutta et Segev, 1999 ; Sguire, Sanders et Dempsey, 1999). Pour comprendre l'impact de ces trois mutations sur les perspectives marketing et vente de grandes entreprises nous avons conduit une recherche sur le terrain auprès de dirigeants de onze d'entre-elles. Au cours de cette période de dix-huit mois, une a disparu (Arthur Andersen), une a fusionné (Compaq), une s'est implantée en Suisse (FNAC), deux poursuivent une transformation mondiale radicale (Procter & Gamble, Caterpillar). C'est dire que ces mutations appellent de l'innovation pour proposer des cadres d'analyse marketing qui tiennent compte des nouvelles dimensions spatiales et temporelles des enjeux qui se présentent aux entreprises. En aucun cas cet article ne prétend détenir des réponses. Au contraire, la méthodologie qualitative utilisée permet de proposer un cadre générique qui puisse servir de miroir aux dirigeants d'entreprises et aux chercheurs académiques afin, qu'ensemble, il soit bientôt possible de rendre opérationnelles de nouvelles définitions du marketing et de la vente.

2. Les mouvements de l'entreprise

Les mutations du contexte européen et mondial actuel requièrent une compréhension profonde des risques et opportunités auxquels les entreprises sont confrontées. Notre revue de littérature s'est articulée autour des cinq thèmes qui nous sont apparus comme structurant cette problématique, soit l'impact des facteurs contingents, sur les évolutions en termes d'organisation et de stratégie de l'interface entreprise-marché, sur sa politique de marque et sur la relation client.

2.1 Les facteurs contingents

Dans les entreprises de grande taille et internationales, les changements de l'environnement des dix dernières années ont été, ou sont encore, perçus comme de véritables ruptures. On peut citer l'intensification de la concurrence internationale, la rapidité et la radicalisation des développements dans le domaine des sciences et de la technologie (surtout en informatique, en télécommunication et en sciences de l'information), la surveillance des pratiques des financiers et des comptables par l'Etat et les media (portée morale des décisions), l'intensification de la déréglementation, les privatisations, fusions et acquisitions donnant naissance à d'immenses groupes privés. Les recherches en Marketing ont également mis en évidence de nombreux facteurs tels que les contraintes financières et boursières, le niveau

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de concurrence, les turbulences du marché (Subramanian et Gopalakrishna, 2001). Les entreprises doivent désormais faire face à une concurrence intense et, ce, avec des profits réduits. Ainsi, le principal enjeu concurrentiel devient la rétention des consommateurs (Colgate et Danaher, 2000) Plusieurs phénomènes se produisent en parallèle telle l'arrivée de nouveaux intermédiaires ou de nouvelles entreprises sur le marché, l'émergence de nouvelles pratiques commerciales dues aux NTIC, le développement de nouveaux moyens de distribution, un rapprochement de concurrents qui jusqu'alors restaient hors de portée (pour des questions de distance géographique), ou encore un élargissement du marché potentiel. Tous ces facteurs ont un impact sur la structure du marché et sur les facteurs clés de différenciation entre ses principaux acteurs, ce qui affectera leurs positions concurrentielles respectives.

2.2 L'organisation et les mutations de métier

Les effets de ces différentes contraintes externes, ainsi que leurs interactions, modifient profondément les choix organisationnels des grandes entreprises. L'organisation est considérée ici comme une entité fondée sur des actifs intangibles comme la culture (Wernerfelt, 1995), sur ses compétences distinctives via l'agencement de ses ressources humaines (Irvin et Michaels, 1989) et, finalement, sur les compétences intellectuelles spécifiques de son personnel (Hall, 1989, 1992). Il semble que les entreprises ont quitté une logique de production pour adopter une orientation vers le marché. Cette dernière consiste à instaurer une véritable intelligence marketing de ce que sont les besoins actuels et futurs des consommateurs. Cette "intelligence marketing" met l'emphase sur la coordination interfonctionnelle dans les processus internes. (Kohli & Jaworski, 1990, 1993 ; Kohli, Jaworski & Kumar, 1993). Face à des choix stratégiques fondamentaux et faisant un large usage des Nouvelle technologies d'Information et de Communication (NTIC) qui accélèrent échanges et décisions, les entreprises sont confrontées à des mutaions de métiers considérables. Il s'agit, non seulement de transformer leurs pratiques traditionnelles de management de la force de vente, mais également de préparer la mutation vers une entreprise globalement vendeuse (Bergadaà, 1997). Ainsi, tout changement de stratégie va avoir un impact interne à la fois sur son capital culturel et son capital personnel. Ainsi, la décision stratégique de donner une orientation marché à l'entreprise passe obligatoirement par la modification du capital culturel (Slater, Narver, 1995), c'est-à-dire du système de valeurs et croyances qui constituent