Contrôle De Gestion:Pilotage Et Performance De l'Entreprise

nuels qui sont la traduction monétaire des plans d’action à court terme.

c) L’exploitation, c’est l’utilisation des moyens définis au niveau de la gestion pour accomplir les tâches nécessaires de manière efficace. C’est le travail au jour le jour de l’entreprise. Cette exploitation se fait au niveau des centres de responsabilité ou directions opérationnelles : approvisionnement, commercial, fabrication, etc.

3) Les familles d’outils de gestion

Il en existe aussi trois :

a) La planification

b) Le contrôle

4) Le contrôle opérationnelLa mission du contrôleur de gestion

- Contrôle de gestion ne veut pas dire vérifier la qualité de la gestion des opérationnels. Contrôle est pris au sens de maîtriser ;

- Le contrôleur de gestion n’a pas une fonction de vérification, comme le contrôleur fiscal, mais une fonction d’assistance ;

- Le contrôleur de gestion aide les opérationnels à faire de la gestion prévisionnelle. Il les aide aussi à suivre leur réalisations par rapport à ce qui était prévu, là encore pour essayer d’atteindre leurs objectifs efficacement. C’est donc une mission d’aide et de coordination.

Les grandes fonctions du contrôleur de gestion

La mission d’assistance aux responsables opérationnels se traduit concrètement par les grandes fonctions qu’assume le contrôleur de gestion.

Il doit aider les opérationnels à :

- Bâtir les budgets ;

- Suivre les réalisations ;

- Planifier.

Enfin, il doit structurer le système de contrôle de gestion pour aider la direction générale à mettre en œuvre sa stratégie.

5) Les buts de contrôle de gestion

Le rôle que joue le contrôleur de gestion comme technicien a pour but de fournir aux responsables opérationnels des outils qui les aident à maîtriser leur gestion.

Le système de contrôle de gestion est destiné à les aider à atteindre ensemble les buts visés par l’entreprise, dans de bonnes conditions de délai et d’efficacité.

Pour ce faire, le contrôle de gestion poursuit cinq buts, qui sont naturellement liés les uns aux autres :

- Permettre la centralisation des responsabilités ;

- Favoriser la coordination entre les responsables opérationnels ;

- Inciter les opérationnels à penser au futur de l’entreprise ;

- Les motiver à agir dans le sens des intérêts de l’entreprise ;

- Favoriser leur apprentissage pour améliorer leurs perfectionnements.

6) Bases de l’évaluation des performances : les centres de responsabilité

En même temps qu’il aide les opérationnels à atteindre les objectifs qui leur sont fixés, il doit pouvoir les évaluer sur la base de critères objectifs.

Un responsable se définit par « un champ d’actions » dans lequel son activité consiste à mettre en relation trois éléments :

- Les objectifs à atteindre ;

- Les ressources mises à sa disposition ;

- Les résultats obtenus ; et qui donnent naissance à trois critères d’évaluation pour le responsable ;

- La pertinence (des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs) ;

- L’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c'est-à-dire à atteindre un résultat conforme à l’objectif) ;

- L’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat obtenu).

a) Définition d’un centre de responsabilité

Un centre de responsabilité peut être défini comme « un sous-ensemble de l’entreprise, correspondant à la structure, au « découpage » défini pour celle-ci et :

- Possédant une délégation réelle d’autorité, assortie de moyens humains, financiers, matériels… ;

- Pour atteindre des objectifs quantifiés et datés ;

- Dont on procède à un suivi périodique à travers un contrôle budgétaire, un reporting, des rapports spécifiques.

b) Les principes fondamentaux qui gouvernent la création des centres de responsabilité :

• Principe de délégation qui octroie au subordonné latitude et pouvoir décisionnels assortis de ressources (moyens), en contrepartie de son engagement à atteindre des objectifs négociés avec son supérieur hiérarchique, la délégation implique le contrôle, la responsabilité implique le compte rendu.

• Principe de contrôlabilité qui garantit au subordonné mandaté qu’il ne sera évalué par son supérieur que sur les éléments dont il a la maîtrise.

• Principe de responsabilité qui matérialise précisément l’emboîtement des différents niveaux hiérarchiques dans la structure. Par exemple un manager reçoit une délégation de son supérieur et délègue à son tour à ses subordonnés mais il a des droits et devoirs qui alimentent le contrat délégataire.

• Principe d’exhaustivité : Il consiste à s’assurer que, au niveau des résultats comptables et critères financières de performance, chaque poste du bilan et du compte de résultat est affecté à un centre de responsabilité au minimum.

c) Les centres de responsabilité

On distingue :

• Les centres de coût qui, par délégation d’autorité, ne peuvent maîtriser que des coûts, peuvent être scindés en deux catégories : les coûts productifs et les coûts discrétionnaires.

Les centres de coûts productifs : il existe une relation entres ces coûts et un volume de production. Par exemple : les usines, les ateliers, les divisions de fabrication. Les critères d’évaluation : coûts standards, budgets flexibles, calcul et analyse d’écarts sur prix et rendement, mesures de quantité et qualité produite.

Les centres de coûts discrétionnaires : difficulté d’établir un lien entre ces coûts et un niveau de production. Ce sont par exemple la comptabilité, le contrôle de gestion, l’informatique, etc, en somme les prestataires de services.

• Les centres de revenus qui, par délégation n’ont une maîtrise principale que du chiffre d’affaires ou, des volumes de vente qu’ils génèrent.

Ce sont par exemple : la division commerciale, le directeur commercial d’une concession automobile. Les coûts ne sont pas des coûts de fonctionnement.

• Les centres de profits : Les responsables d’un centre de profit maîtrise, à la fois les recettes et les coûts. Sa mesure de performance est donc fondée sur le résultat. Cela suppose que le responsable contrôle :

- Le chiffre d’affaires : volume, composition des ventes, prix ;

- Les coûts de distribution ;

- Les coûts de fonctionnement. Ce sont par exemple des directions, des divisions ou des succursales qui comportent à la fois de la fabrication et de la commercialisation.

• Les centres d’investissement : Par exemple la direction générale. Le tableau suivant récapitule les types d’objectifs et les critères de performance correspondant à chaque centre de responsabilité :

Centres de responsabilité Objectif Critère de performance

Centre de coût

Coût budgété pour une activité donnée

Coût réel entraîné par l’activité du centre

Centre de profit

Profit budgété pour une activité donnée

Profit réel dégagé par l’activité du centre

Centre d’investissement

Profit budgété rapporté au montant d’actif qu’il est prévu d’utiliser

Ratio réel profit/actif pour la période

Centre de revenu

Budgété pour une activité donnée

Revenu réel dégagé par l’activité du centre

7) Quels sont les outils traditionnels du contrôle de Gestion ?

a) Le contrôle budgétaire : La comptabilité analytique est une des pièces essentielles du contrôle budgétaire de l’entreprise,