Ere Moderniste

es situations d'organisations.

Théorie de la Contingence de prise de décisions



La Théorie Contingente de la Participation aux Décisions de Vroom et de Yetton ou la Théorie Normative de Décision.

Selon ce modèle, l'efficacité d'une procédure de décision dépend d'un certain nombre d'aspects de la situation :



* L'importance de la qualité et du consentement de la décision.


* La quantité de l'information appropriée possédée par le Leader et les suiveurs.


* La probabilité que les suiveurs accepteront une décision autocratique, ou la probabilité que les suiveurs coopéreront pour prendre une bonne décision s'ils peuvent participer au processus décisionnel.


* La quantité de désaccord parmi les suiveurs en ce qui concerne leurs solutions de rechange.



Théorie de la Contingence et Théorie Situationnelle



La Théorie de la Contingence est semblable à la Théorie Situationnelle en cela qu'il est supposé qu'il n'y a pas de manière simple ce qui est toujours exacte. La différence principale est que la théorie situationnelle focalise plus sur les comportements que le Leader devrait avoir. Compte tenu des facteurs situationnels (souvent concernant le comportement des suiveurs). Considérant que le Théorie de la Contingence prend une vue d'ensemble plus large, qui inclut des facteurs contingents à propos des aptitudes du Leader, mais inclut également d'autres variables de situation.

Les facteurs de contingence internes :

Les principaux facteurs internes que les théoriciens de la contingence ont mis en évidence comme déterminants des arrangements et choix organisationnels sont la technologie, la taille et la stratégie.

A. Technologie

Modèle de J.Woodward

Selon elle, les similitudes des systèmes de production expliquent les similitudes d'organisation des entreprises.

Elle remarque que ni la taille, ni l'histoire de l'entreprise, ni la branche d'industrie n'expliquaient les différences constatées: les différences provenaient essentiellement de la technologie développée.

A cet effet, elle distingue trois formes de technologies de production :

- production à l’unité

- production en masse

- production en continu

Ainsi, l'étude des rapports entre l'organisation et la technologie a permis les constats suivants:

• Dans les technologies à production continue, on trouve les hiérarchies les plus longues, management par comité, proportion faible de personnel de production et importante du personnel administratif,

• Dans les technologies de production en grandes séries, on trouve les lignes de commandes les plus courtes avec moins de managers et d'employés, plus de personnel de production et des relations inter- divisions complexes,

• Dans les firmes à production unitaire, la hiérarchie est plus courte, le contrôle administratif est le plus faible.

➢ Les firmes qui obtenaient les meilleurs résultats étaient celles qui avaient les caractéristiques d’organisation moyennes de leur catégorie.

➢ Les problèmes rencontrés provenaient des résistances au changement de la part des fonctions des anciennes structures.

En effet, chaque technologie a une fonction prépondérante :

le marketing et le développement dans les technologies unitaires

 la production et le développement dans les technologies de grandes séries

 le développement du produit et le marketing dans les technologies continues.

Le grand intérêt des travaux de Woodward a été de montrer qu'il n'y avait pas de structure qui soit la meilleure pour toutes les organisations, puisque cette structure dépend de la technologie employée.

La seconde régularité, plus intéressante, montre que les entreprises performantes sont celles dont la structure est la plus proche de la structure type du groupe auquel elles appartiennent. Inversement les firmes les moins performantes ont les structures les plus éloignées du type de leur catégorie.

Grâce à ces observations et à leur interprétation, une nouvelle conception vient de se substituer à l'universalisme des courants précédents. Si le "one best way " est répudié cela ne signifie pas pour autant que l'on retient une conception purement descriptive qui affirmerait qu'il n'y a que des cas d'espèce et qu'aucune règle générale n'est significative.

B. Taille

L'idée est que à des tailles d'organisation différentes correspondent des types de structures différents avec des différences marquantes sur plusieurs dimensions (nombre de niveaux hiérarchiques, mode de contrôle et de coordination, degré de spécialisation des taches...)


Ainsi, pour les organisations de petite taille, elles opteront pour une structure simple et restreinte, basée sur un nombre limité de niveaux hiérarchiques.

Lorsque l'entreprise commence à atteindre une certaine taille, il apparait au moins un échelon intermédiaire entre le chef d'entreprise et le personnel d'exécution ce qui rend la structure plus complexe et l'étendue du contrôle beaucoup plus large.

C. Stratégie

La relation entre stratégie et structure a été mise en avant par A.Chandler, à partir d'une étude portant sur plusieurs grandes entreprises américaines.

Selon cet auteur, à chaque modification de la stratégie, il y a modification de la structure de l'entreprise. Ainsi, dans le cas d'une stratégie de diversification de ses activités, l'entreprise est amenée à réaliser des changements structurels : l'un des changements les plus marquants réside dans le passage d'une structure centralisée organisée en départements fonctionnels à une structure divisionnelle comportant un certains nombre de divisions spécialisées.

Ainsi, la structure suit la stratégie, dés que l'émergence de nouvelles contraintes nécessite la recherche de formes organisationnelles plus efficientes.

Les facteurs de contingences externes :

L'environnement a été présenté comme un des principaux déterminants structurels des entreprises. Parmi les travaux qui ont traité de cette problématique on cite : le modèle de Burns et Stalker et le modèle de Lawrence et Lorsch.

Modèle de Burns et Stalker

Burns & Stalker ont étudié les facteurs explicatifs de la structure d’entreprises industrielles.

Ils s’intéressent donc à l’environnement de ces organisations pour en sélectionner les éléments essentiels.

Leur constat : c’est la nature de l’environnement qui explique la forme choisie par les organisations.

Si la technologie ou le marché sont stables, qu’ils n’évoluent plus, les structures d’organisations le sont aussi.

Par contre, si l’environnement est marqué par l’incertitude et la complexité, les organisations vont tenter de trouver la structure qui leur paraît le plus adapté.

Ex : la grande distribution stable pour les hypermarchés, instable pour le hard-discount.

La variabilité de l’environnement permet de distinguer deux grandes structures pour les organisations :

- les structures mécanistes : elles sont adaptées à un environnement stable.

Elles sont complexes, formalisées et centralisées et fonctionnent de manière routinière. Le travail est rationalisé, les statuts et les qualifications sont rigides (correspond à l’organisation bureaucratique décrite par Weber)

-les structures organiques : elles sont adaptées à un environnement instable.

Elles sont flexibles et adaptatives. Elles sont basées sur des communications horizontales. L’autorité repose sur l’expertise et la connaissance.

Organisation dépend des facteurs externes. Ces facteurs ne sont rien d'autre que l'incertitude de l'environnement dont la mesure se fait à l'aide des taux de changement de la technologie et du marché.

Ces deux modèles permettent une distinction théorique qui n’est pas absolue. Elle explique bien des phénomènes récents concernant l’organisation des entreprises du secteur des TIC.

Le choix d’une structure

Quelque soit la structure adoptée, il n’en existe pas de meilleure que d’autre. Elles sont simplement plus ou moins adaptées à l’environnement. Or, ces deux structures ne sont quasiment