Bouleversements stratégiques dans la distribution

tait un moyen simple d’assurer que leurs produits seraient visibles sur Internet, contribuant ainsi au marketing de la marque.

- Les investissements et les risques étaient assurés par les « pure players » et les fonds qui les finançaient,

- Cela n’avait guère d’incidence sur leurs réseaux classiques de distribution (magasins), le discours était simple : il s’agit d’actions promotionnelles.

- C’était un bon moyen d’écouler les fins de séries et les surstocks à des conditions beaucoup plus avantageuses que la cession à des soldeurs.

Cela a fait le bonheur des sites de type vente privée ou des sites de soldes sur internet.

Pendant ce temps, sauf quelques exceptions, la distribution classique a peu bougé.

Ce n’est que très lentement et prudemment que certains ont créé des sites internet en prenant bien soin de séparer l’activité vente sur internet de l’activité

magasins.

Pourquoi ?

- Internet était perçu, non pas comme un outil de service, mais comme un outil de discount, donc dangereux.

- Il semblait impossible, sauf marginalement, de construire une politique de prix cohérente entre un réseau de magasins et un site internet, d’où une séparation voulue des

offres sur ces deux réseaux de distribution,

- Ceux qui s’appuyaient sur des réseaux de franchises ou des magasins multimarques ne voulaient pas développer une concurrence mal vue par leurs partenaires,

- Les logistiques BtoB d’approvisionnement magasins et les logistiques BtoC e-commerce étaient totalement différentes. Quand un site était créé, la logistique e-commerce, mal maîtrisée par la distribution classique, était souvent soit externalisée soit traitée en interne mais dans une unité totalement séparée.

- Le coût de la distribution e-commerce était alors élevé, avec des prix de vente faibles et donc une activité e-commerce non ou peu rentable, et source de problème avec le modèle

classique de distribution

Certes, quelques pionniers ont vraiment lancé une distribution massive sur internet, mais ils se comptaient en France à la fin 2009 sur les doigts d’une ou de deux mains.

Quant à la VPC, elle a mis très longtemps à comprendre qu’Internet n’était pas seulement un moyen simple de passer des commandes à partir de leur catalogue habituel (mais en ligne) mais était surtout une nouvelle approche différente du marketing avec des offres et des prix en permanence évolutifs.

En conséquence, elle s’est rendue compte tardivement que le catalogue figé pour un an ou même 6 mois avait vécu et n’a remis en cause que récemment en cause les approvisionnements, la logistique, le marketing et leurs relations avec leurs clients.

Les faits nouveaux

- le CA généré par Internet est devenu significatif,

- les leçons qui ont pu être tirées du développement important des pionniers du multicanal intensif (Fnac, Kiabi,….)

- l’arrivée des nouvelles technologies et nouveaux savoir-faire dans tous les domaines :

. systèmes performants de logistique fine,

. le « smartphone », nouvel outil de marketing,

. la généralisation de l’ADSL et de l’accès à un Internet performant,

…

- Les résultats d’expérience qui ont montré qu’il n’y avait pas de conflit entre des ventes magasins et des ventes internet mais au contraire des apports mutuels, des CA croisés et une croissance du CA,

- Les retours d’expérience de la grande distribution de leurs « magasins drive » et des commandes Internet traitées en magasin « store picking »,

- Et surtout, l’évolution de la perception d’Internet par les consommateurs : services, choix, …

- Le tout conforté par l’exemple du cross canal qui se développe rapidement et avec succès en Grande Bretagne.

Les premiers effets

Plusieurs enseignes de la distribution spécialisée, ont commencé à mettre en pratique les premiers éléments du cross canal : offre globale sur les canaux magasins et Internet,

carte de fidélité commune, convergence des logistiques…

La grande distribution commence à expérimenter.

Et les « pure players » commencent à se demander si leur modèle est pérenne !!

Arrêtons-nous un instant sur le problème stratégique qui se pose à ces derniers..

Leur problème stratégique a pour origine le revirement totalement prévisible, à court ou moyen terme, des marques.

Lesquelles marques ne vont pas tarder à constater :

- que la distribution autrefois classique sait dorénavant utiliser tous les moyens de distribution de leurs produits et parier notamment sur l’Internet.

- qu’en conséquence, cette distribution cross canal va offrir d’avantage de services et être beaucoup plus attractive, pour le consommateur, que les sites « pure players ».

Rappelons certains des avantages cités dans les articles publiés précédemment par AWdL consultants :

. on peut commander son article où on veut et le recevoir où on veut (chez soi, au magasin, en point relais),

. On peut l’essayer en magasin,

. On peut le retourner ou l’échanger en magasin,

. On profite d’une carte fidélité globale,

. On a un double système de promotions (locales en magasin) et temporelle (sur internet),

. On a un double système de soldes (magasin et site internet),

=> Pourquoi voulez-vous, alors, qu’une marque continue de faire des réductions importantes aux sites internet (de type vente privée) au détriment des ventes de la distribution maintenant cross canal.

=> Il y a fort à parier, à part quelques exceptions, que rapidement les sites internet « pure players » ne seront plus utilisés, par les marques que pour écouler les fins de séries. Encore que, même sur ce sujet, les marques probablement préféreront organiser elles-mêmes leurs propres soldes sur internet.

Les sites pure players de type « vente privée » qui resteraient dans ce modèle ont du souci à se faire : ils vont connaitre un déclin certain, faute d’approvisionnement à bas prix.

Ils pourront, certes, s’approvisionner mais au même prix la distribution classique qui, elle aussi, proposera les mêmes produits sur ses sites. Ceci va les priver de leur argument actuel principal de vente et ils ne pourront offrir en compensation les services du cross canal.

Il est vrai que quelques-uns, du fait de leur taille, resteront incontournables, mais pour un temps seulement.

Reste le cas des sites « pure players » spécialisés dont le rôle est d’être le canal de distribution de leurs propres marques (pour l’essentiel des produits fabriqués offshore).

Pour ces sites, le problème est alors miroir de celui de la distribution classique en magasin :

S’ils veulent répondre aux aspirations des consommateurs et garder ou gagner leur place dans leur domaine, ils seront obligés de faire aussi du cross canal et donc de créer leurs réseaux physiques, a minima : des show-room ou/et des centres SAV ou/et des corners.

Une première conclusion :

Il semble évident que le modèle cross canal sera assez rapidement (dans 3 à 5 ans ?) le modèle principal soit parce que les réseaux de magasins auront intégré la distribution sur Internet soit réciproquement parce que les « pure players » auront créé leur cross canal.

La distribution de produits exclusivement en magasin ou exclusivement sur site internet deviendra très marginale ou dans des domaines très spécifiques.

Les conséquences stratégiques sont alors déjà très importantes, puisqu’il s’agit d’une remise en cause profonde et généralisée du modèle de distribution et une première redistribution des cartes entre les différents acteurs.

Les conséquences opérationnelles touchent en profondeur le marketing, la logistique, et l’informatique ( ERP, CRM, WMS).

Les bouleversements stratégiques à venir

Une fois admise cette évolution inéluctable vers le cross canal, on peut essayer d’en imaginer les conséquences non plus à 3 ou 5 ans mais à 10 ans.

- Les consommateurs auront appris à consommer sur internet ET dans les magasins dans un contexte flexible : qu’importe où