Etude De Cas Nivea

es peaux jeunes), les jeunes actifs, les femmes, les personnes plus âgées (avec la gamme Nivéa Vital). Nivéa a également cherché à offrir une plus large gamme de produits à ses clients déjà existants pour qu’ils aient davantage le choix : répondre à plusieurs besoins pour répondre au mieux aux attentes des clients actuels / potentiels (selon le type de peau, l’âge : Nivéa Soft pour les femmes d’âge mur, le budget, l’utilité : se laver, se maquiller, se dérider). En outre, en se segmentant davantage, Nivéa touche une plus grande partie des segments du marché, avec la possibilité, à long terme, de toucher l’ensemble du marché des produits de beauté et soins en répondant à l’ensemble des besoins. Donc, une ligne si profonde est également le moyen pour Nivéa de fidéliser ses clients : augmenter leur panier moyen. En effet, en répondant à davantage de besoins, les cibles vont acheter les produits qui leurs sont utiles sans se tourner vers les concurrents, c’est en quelque sorte le moyen de répondre à la concurrence. Effectivement, une personne qui est déjà cliente chez Nivéa, et a un besoin pour un autre produit cosmétique, va préférer rester client des produits Nivéa pour ce nouveau besoin, plutôt qu’acheter en plus des produits Nivéa, un produit des concurrents. Ainsi, il est plus facile d’emmener le client vers l’achat d’un produit. Dans cette optique, une telle ligne donne l’occasion de faire des ventes par coffret (exemple vendre un déodorant avec un gel douche…). Pour finir, ces innovations permanentes permettent à Nivéa de montrer qu’ils sont toujours présents et dynamiques malgré leurs cent ans d’existence. Cette politique marketing et produit rajeunit leur image et accroît leur notoriété.

1.2- Les risques Toutefois, une ligne de produits si profonde comporte des risques à prendre en compte. En effet, tant de produits à commercialiser représentent un travail de gestion commercial, de suivi de production important. Ainsi, tout ce travail implique une difficulté dans la gestion, tant par les moyens humains et tout le suivi nécessaire. Il faut des personnes compétentes et spécialisées pour chaque produit, ou du moins pour chaque gamme de produits. Il faut également gérer des quantités importantes de stock de tous ces produits, ce qui coûte de l’argent à Nivéa. C’est également un gros risque financier pour l’entreprise, en effet, développer de nouveaux produits régulièrement signifient donc un gros travail en recherche et développement, et donc un budget conséquent. En outre, la multiplication de produits représente un risque : quand on sort un produit, il y a toujours le risque de se planter et qu’il ne rencontre pas de succès, donc commercialiser de plus en plus de produits additionne ces risques. Concernant l’image de la marque, une très grande quantité de produits peut diluer la notoriété des produits phares de la marque qui risquent de se noyer au milieu de tous les autres produits. Ainsi les produits phares qui étaient le symbole d’une marque ont le risque d’ensuite passer inaperçu au milieu des multiples autres soins et produits de beauté. En outre, le risque de banaliser la marque augmente en perdant sa spécialisation. Par ailleurs, concernant le consommateur, il y a un risque qu’il se perde dans la méconnaissance de tous ces produits, il peut ne pas savoir quoi acheter : cela nécessite donc un gros travail de la part de Nivéa, ou de l’entreprise possédant une gamme si profonde, d’information envers le client sur les produits, communiquer avec les consommateurs de façon performante pour que les produits soient perçus comme l’on veut les positionner dans l’esprit des consommateurs. Enfin, concernant les produits entre eux, une profondeur de ligne si importante amène un risque de concurrence entre les produits eux même, c’est la cannibalisation. En effet au lieu d’acheter 2 produits complémentaires mais proches, le client ne peut n’en acheter plus qu’un seul qu’il jugera suffisant pour lui. 1.3- Le co-branding, d’après l’exemple Philips/Nivéa Le co-branding est l’association de deux, ou plusieurs, marques pour la création, le développement, voire la commercialisation et la communication d’un produit commun (ou service) ou même d’une gamme de produits (ou services). Cette stratégie marketing est apparue en 1960 (entre marques de lessive et linge tout blanc), mais s’est fortement développé ces dernières années. En effet, les entreprises élaborent de telles stratégies dans une optique d’innovation permanente et afin de faire face à une concurrence de plus en plus offensive. Par ailleurs, l’association entre marques se fait dans le but de conserver leur compétitivité, attirer de nouveaux clients. Ainsi, la marque Philishave de l’entreprise Philips, au cœur d’un marché dense, et avec un produit arrivant à maturité et en phase de déclin, voulait conserver toute sa compétitivité et innover pour relancer son produit afin qu’il revienne en phase de croissance, a entreprise une opération de co-branding avec Nivéa. Cette stratégie marketing permet donc aux 2 marques d’associer leur nom, et donc leur notoriété/image. C’est pourquoi Philishave s’est associé avec la célèbre marque cosmétique Nivéa, pour bénéficier de leur image de marque, partager leurs compétences en terme de produit de beauté et cosmétique. C’est un co-branding dit fonctionnel, en effet les deux marques apportent chacune leur compétence.

Ainsi, ce co-branding a permis aux 2 marques de proposer un produit innovant crédible en laissant apparaître leur nom sur chacune des fonctions amenés (Nivéa apparaît pour les recharges, Philishave Cool Skin apparaît pour le rasoir). En effet si une entreprise non connue avait sorti un tel produit, il n’aurait sans doute pas eu le même succès que Philishave et Nivéa. Ceci leur a donc permis d’attirer de nouveaux clients. En effet les clients d’une marque se sont tournés vers l’autre pour ce produit (et vice versa), le client se disant que si la marque à laquelle il est déjà fidèle travaillent avec telle autre marque, il peut donc faire confiance à cette alliance, et également à l’autre marque. Nivéa et Philips ont donc sans doute gagné des clients, tant pour ce produit même (ceux qui ont sont devenus consommateurs uniquement pour ce produit), mais également clients pour l’ensemble de leurs produits. Par exemple, les hommes qui utilisaient des rasoirs électriques Philips n’utilisaient pas forcément de produits Nivéa auparavant, or, s’ils ont acheté ce produit issu du co-branding, ils sont susceptibles de consommer du Nivéa For Men en recharges, et sont donc de nouveaux clients potentiels de Nivéa, en se tournant vers ses autres produits (gels douches, déodorants, autres crèmes Nivéa for Men). Avec cette innovation Philishave gagne en crédibilité grâce à une marque qui n’a plus à faire ses preuves dans les produits de beauté et les soins du visage (Nivéa), tandis que Nivéa peut s’adresser directement à la cible qu’elle essaie de conquérir davantage : les hommes. En outre, Philips renforce son potentiel de vente en gagnant des clients venant de la clientèle de Nivéa : les hommes déjà clients chez Nivéa sont susceptibles d’être client du Philishave Cool Skin, puisque le nom de Nivéa peut les inciter. Plus généralement, lors d’un co-branding, s’allier avec un leader dans son domaine permet d’augmenter la notoriété du partenaire. Cette stratégie marketing reste originale et, dans l’élaboration d’une stratégie marketing, l’association de deux marques permet l’association des compétences et d’idées pour arriver à des stratégies créatives qui se démarquent des autres. Ces associations de compétences techniques, commerciales et relationnelles permettent donc à Nivéa et Philips d’accéder plus rapidement à un nouveau marché de rasoirs hydratants, tout en réduisant le temps de pénétration de ce produit sur le marché des rasoirs. Il a donc permis aux deux marques de se distinguer des concurrents. Le co-branding entre Philips et Nivéa a également permis aux deux marques de réduire leurs coûts lors de la mise au point du produit (division par deux des coûts de recherche et développement et pour la mise en place de la production …), ainsi que pour la diffusion et les coûts de communication. 1.4- Les risques du co-branding D’une part, le principal risque d’une opération de co-branding est la dilution de marque. En effet lorsque des marques s’associent entre elles, elles associent leurs compétences mais aussi leur image ainsi que leurs valeurs ; d’où la nécessité pour les entreprises de ne pas lancer un projet qui n’est pas en accord avec leur image ou leurs valeurs ou bien même de se lancer sur un marché dans lequel personne ne les attends. En effet il y a un risque de ne pas pouvoir analyser les répercussions pour l’entreprise et que les clients ne comprennent pas ce que l’entreprise a décidé de faire. En ce sens, l’image et les valeurs perçues des marques peuvent perdre de leur force voire même s’effacer. C’est pourquoi il faut que les marques s’associant aient une certaine cohérence dans leurs valeurs et leur image. D’autre part, les entreprises envisagent d’adopter une stratégie de co-branding ne doivent pas pâtir d’une mauvaise image de l’entreprise partenaire, par exemple si une entreprise leader s’associe avec une marque dont l’image n’est pas bonne, elle pourrait être affectée par la réaction

des consommateurs, tout en sachant que le risque le plus important est surtout pour la marque dont la réputation est la meilleure, qui aura plus de consommateur potentiellement