Etude de cas : l’entreprise Cacharel

nisation est confrontée. Ensuite il s’agit d’« animer », à savoir, mobiliser les membres de l’organisation pour permettre l’orientation de l’activité vers la réalisation des objectifs fixés et la coordination des actions individuels. Et pour finir, diriger une organisation c’est « contrôler », autrement dit, s’assurer de la pertinence des moyens employés et vérifier les résultats.

c. Quel est le style de management mis en œuvre par la directrice générale ? Justifiez par des éléments de l’annexe. (1point)

La directrice générale, Chrystel Abadie-Truchet, a mis en œuvre un système de management autoritaire, elle attend que tout passe par elle : « Rien ne se fait sans son accord », on appelle cela un style directif centré sur le dirigeant. A son statut de manager elle donne des consignes précises qui doivent être suivies à a lettre. Elle prend les décisions, elle souhaite avoir un contrôle absolu. Elle ne se laisse pas faire, on parle même d’ « échanges musclés » avec les fournisseurs.

d. Quelles sont les sources de son pouvoir ? (0.5points)

La source principale de son pouvoir son pouvoir institutionnel, à savoir son statut de directrice générale. Mais elle a également un pouvoir technocratique, c'est-à-dire que son pouvoir est basé sur ses connaissances, elle est diplômée d’une grande école de commerce : HEC.

3. Repérez les solutions apportées à cette situation et, à l’aide de vos connaissances, expliquez les arguments qui les ont motivées. (3.5points)

La solution, l’idée générale est de restructurer et surtout repositionner entièrement l’entreprise. Pour cela, plusieurs modifications ont été apportées.

L’entreprise va tenter de miser sur l’étranger, d’étendre son champ d’action.

De nouveaux stylistes sont engagés, le but est de repositionner l’entreprise vers le haut de gamme, viser des « peuplades branchées » et apporter un regard plus moderne, afin de moderniser et régénérer la marque, les publics ciblés évoluent.

La politique de redistribution est revue également, Cacharel divise par 5 le nombre de magasins, il s’agit d’un recentrage. Il souhaite avancer un nouveau concept d’un grand magasin où l’ensemble de la gamme serait disponible.

Par ailleurs les boutiques vont être relookées, une nouvelle boutique va ouvrir dans un quartier de luxe de Paris, une sorte de vitrine de la marque afin d’augmenter les ventes. Ce sont des investissements importants.

Les salariés ont compris qu’ils allaient devoir produire plus et plus vite afin d’augmenter la productivité. Par ailleurs, l’entreprise va chercher aussi a faire des économies, un plan d’austérité, autrement dit réduire les coûts pour augmenter le profit mais également procéder à des licenciements pour réduire les coûts de production, augmenter la marge et automatiquement le profit.

Au niveau des licences, l’entreprise opère un assainissement du portefeuille de licences, seulement 14 ont renouvelées depuis 2001 sur 19.

Et pour finir, l’entreprise va demander des efforts des fournisseurs, plus de qualité, du haut de gamme mais tout en imposant ses tarifs, dans le but de rester concurrentiel.

4. Quelle compétence (ou savoir-faire) détient cette organisation ? (1point)

Les compétences de l’organisation représentent ce que l’entité sait faire, notamment ce sur quoi elle doit être la plus performante ; c’est ce qui lui permet d’exister et d’avoir un « avantage concurrentiel » par rapport à d’autres organisations. L’entreprise Cacharel a pour compétences, la réflexion stratégique de la directrice. C’est de là que viennent les autres niveaux de compétences et que sont structurés les différents processus de production. La compétence avantageuse de l’entreprise est notamment son savoir-faire collectif capitalisé, ce savoir-faire engrangé dans la mémoire de l’organisation. Cacharel a un passé avantageux, cela lui a assuré sa pérennité jusque maintenant et c’est déterminant pour les ressources de l’organisation. Les moyens mobilisés représentent des ressources également, les gammes produites, de qualité ou le résultat atteint l’est grâce à une coproduction entre les nouveaux stylistes, les fournisseurs, les couturiers, et tous les agents de l’entreprise. Les moyens humains et matériels disponibles, les boutiques. Les compétences de l’entreprise peuvent également provenir de l’implication de chaque agents, leur motivation à produire ensemble est nécessaire et déterminante pour atteindre les résultats fixés. Dans ce cas, on a affaire à une directrice générale extrêmement motivée, recherchant l’efficacité à tout prix.

5. Citez quatre concurrents directs de cette entreprise. (1point)

Polo Ralph Lauren, Hugo Boss, Zadig et Voltaire et Burberry sont par exemple, quatre concurrents directs de Cacharel.

6. Après avoir défini la notion de chaîne de valeur, vous présenterez la chaîne de valeur de Cacharel sous la forme d’un schéma. (2points)

- La chaîne de valeur est un outil d’analyse interne. Elle permet d’analyser les différentes activités d’une entreprise, et de mettre en évidence la contribution de chaque activité à l’obtention d’un avantage compétitif. Elle permet également d’évaluer les coûts qu’occasionnent les différentes activités.

- Schéma de la chaîne de valeur de Cacharel :

Conception ( Logistique entrante ( Opérations = Fabrication ( Logistique sortante = Livraison des distributeurs, distribution ( Commercialisation, Vente et Marketing

7. Quel objectif stratégique poursuit l’entreprise Cacharel ? (1point)

L’objectif stratégique que poursuit l’entreprise Cacharel est un repositionnement dans le haut de gamme ainsi qu’une étendue du marché avec une stratégie de développement international.

8. Présentez sous la forme d’un tableau le diagnostic stratégique de cette entreprise. (5points)

Pour procéder au diagnostic stratégique de l’entreprise Cacharel, il faut analyser les différentes ressources et compétences de l’entreprise ainsi que sa chaîne de valeur. Puis il faut conclure en montrant en quoi les forces ou les faiblesses de Cacharel constituent des atouts ou des freins à son développement. Le diagnostic partiel de cette entreprise nous permet de constater qu’elle doit faire face à d’importantes difficultés. La première étant qu’elle doit se relever de ses dix dernières années et de plus, elle est confrontée à une forte intensité concurrentielle.

|Diagnostic interne : |

|-Situation financière : |

|Chiffre d’affaires 2004 aves les licences : 250 millions d’euros |

|-Situation sociale : |

|1000 salariés |

|-L’organisation : |

|Entreprise privée, Directrice générale: Chrystel Abadie-Truchet ; le capital est détenu par Jean Bousquet à 80% et les autres 20% par Novinvest, |

|banque Rothschild. |

|-Le système productif : |

|10 années de pertes consécutives et trop grande dépendance vis-à-vis des licenciés qui constituent plus de 75% de l’activité. |

|Actuelle stratégie de repositionnement, nouvelle DG, de nombreux changements ; ouverture de nouveaux magasins ; développement à l’international, |

|cible engagée : Japon, où la DG organise même un défilé ; ouverture d’une « vitrine de la marque » dans une rue de magasins de luxe à Paris ; |

|économies malgré une prévision d’un hausse de 20% du chiffre d’affaire ; recherche de qualité, produits de luxe, haut de gamme ; nouveaux |

|fournisseurs ; entreprise Cacharel a un avantage historique. |

Forces et faiblesses.

|Diagnostic externe :