Etude du cas Habilux

nisation du travail.

En conséquence, le site de production est scindé en deux unités de fabrication pour répondre aux besoins de production en petites séries tout en conservant la production du « sur-mesure » et les décisions sont décentralisées et les responsabilités partagées. Les tâches sont impérativement coordonnées.

2. Identifiez et caractérisez les structures successives d’Habilux

a) Voir tableau ci-dessous.

| Spécialisation du travail | Répartition de l’autorité | Décentralisation des décisions |

Depuis 2000 | Spécialisation par fonction | . Autorité hiérarchique (siège social) et fonctionnelle (bureau d’études), autonomierelative. | Décentralisation verticale et horizontale (autonomie et contrôle de la qualité). |

Depuis 2007 | Spécialisation par produit et par technologie | Autorité hiérarchique fonctionnelle, autonomie et responsabilité(pour s’adapter à la nature des commandes). | Décentralisation verticale ethorizontale très forte(contrôle de la qualité, autonomie, polyvalence etréactivité). |

b) Le site de production est composé de deux unités:

– l’unité spécialisée dans le « sur-mesure » et le « demi-mesure » : standardisation par les qualifications (compétences prescrites et délimitées) et par les normes (qualité) ;

– l’unité spécialisée dans les petites séries : standardisation des procédés de travail mais aussi

ajustement mutuel (relative autonomie) et standardisation des résultats (obligations).

c) Au début des années 2000, la structure d’Habilux correspond à une structure fonctionnelle

puisque l’entreprise comprend trois implantations avec des missions spécifiques : siège social (administratif et commercial), une plate-forme logistique et un site de production très spécialisé.

En 2007, la structure d’Habilux s’apparente en partie à une structure matricielle compte tenu de la double spécialisation du site de production. En effet, les deux unités de fabrication sont probablement sous la responsabilité de chefs de produits et les salariés (équipes distinctes) sont amenés à travailler à la fois sous leur responsabilité et sous celle du responsable hiérarchique du site de production.

Ceci dit, la structure générale reste fonctionnelle puisque fondamentalement inchangée.

On ne peut pas dire que la structure est divisionnelle car il ne s’agit pas de deux activités différentes intégrant leurs propres flux de production mais plutôt de deux types de fabrication distincts.

d) La structure fonctionnelle d’Habilux au début des années 2000 est adaptée à sa stratégie de spécialisation car elle permet à l’entreprise de répondre aux besoins spécifiques de ses clients exigeants sur la qualité des produits. En effet, les modèles sont conçus par le bureau d’études et finalisés avec les clients par le siège social ; la fabrication du haut de gamme est assurée par une unité très spécialisée tandis que les petites séries sont sous-traitées.

Dès 2007, la stratégie de développement de produits (ou d’élargissement de gamme) rend nécessaire une évolution de la structure vers une double spécialisation. Plutôt que de remettre fondamentalement en cause la structure de l’entreprise, Habilux restructure le site de production en deux unités de fabrication spécialisées dont les produits correspondent à la double demande des clients : « sur-mesure » d’un côté et « sportwear et prêt-à-porter » de l’autre.

e) La structure actuelle d’Habilux introduit une séparation entre les compétences des salariés.

Pour la fabrication des produits haut de gamme, l’entreprise a préservé et valorisé des compétences d’expertise détenues par des salariés qualifiés.

Mais pour la fabrication des petites séries (sportwear et prêt-à-porter) l’entreprise a dû développer des compétences moins valorisées liées à des capacités de réactivité et de flexibilité (polyvalence).

Cette distinction entre qualité