La Gestion Sans Budget

s, dont les entreprises semblent pourtant en pointe dans la suppression du budget, montre que la plupart des entreprises ne souhaitent pas piloter sans budget (Ekholm et Wallin, 2000). En France, la situation est sans doute identique même si la question n’est jamais posée aussi ouvertement. Les études réalisées s’intéressent surtout aux critiques portant sur le budget (Bescos et al., 2003). Notre propos dans cet article n’est pas de faire l’apologie de la gestion sans budget mais d’utiliser ce discours pour analyser les modes de pilotage. Il semble en effet que l’apport essentiel du Cam-i soit de casser des structures mentales profondément enracinées dans les conceptions traditionnelles de la « bonne gestion ». Dès lors, notre étude vise à répondre à la question de recherche « comment faut-il interpréter les critiques sur les budgets ? ». Pour répondre à cette question, sept études de cas ont été menées auprès d’entreprises. Celles-ci ne constituent pas un échantillon représentatif du paysage économique français (voir la partie méthodologie). Deux des entreprises interrogées ont supprimé leur budget et deux l’ont sérieusement modifié ces dernières années. Les trois dernières fonctionnent de manière « traditionnelle ». La réponse à notre question de recherche peut se faire en deux temps. Tout d’abord, il semble que les critiques se focalisent sur certains rôles attribués aux budgets. Mais au-delà des rôles du budget, c’est aussi la façon dont les managers s’en servent qui est, dans certains cas, problématique. Les managers peuvent en effet consacrer plus ou moins d’attention au budget indépendamment du rôle qu’ils lui attribuent. Cette idée renvoie à la centralité des budgets dans les dispositifs de pilotage utilisés par les managers. À l’aide du modèle développé par Simons (1991, 1994, 1995), nous montrerons que l’enjeu de la gestion sans budget est de passer d’un contrôle bureaucratisé à un contrôle impliquant les managers.

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Après avoir rappelé quelques-uns des arguments critiques contre les budgets, nous décrirons la méthodologie adoptée et les cas étudiés pour répondre à notre question de recherche. À l’aide de ces observations et de notre appareillage analytique, nous examinerons le degré de pertinence des critiques relatives aux budgets.

1. Le budget sous les feux de critiques multiples

De nombreux reproches ont été exprimés depuis longtemps à l’encontre du budget (Barrett et Fraser, 1977 ; Churchill, 1984 ; Kennedy et Dugdale, 1999). Barrett et Fraser font l’analyse que les problèmes posés par les budgets viennent de la multiplicité de ses fonctions, certaines étant incompatibles deux à deux (par exemple, prévoir et évaluer). Son utilisation comme outil d’évaluation des performances semble poser d’importants problèmes, notamment lorsqu’il est relié aux plans de bonus des entreprises (Jensen, 2001). Le Cam-i (1999a et b) a développé ces critiques. Cette association a en effet lancé, durant le courant des années quatre-vingt dix, une importante réflexion sur les budgets (Bunce, Hope et Fraser, 2002 ; Hope et Fraser, 1997, 1999a, 1999b, 1999c, 2003). Il en ressort que les budgets se seraient développés dans un contexte où (Cam-i, 1999a) : • les marchés et les chaînes de valeur étaient stables ; • les concurrents étaient connus et leurs actions prévisibles ; • la disponibilité des capitaux était la principale contrainte limitant la croissance et l’apprentissage ; • les structures des entreprises étaient centralisées et les modes de coordination essentiellement hiérarchiques ; • le cycle de vie des produits et la stratégie des entreprises s’étalaient dans le temps ; • il était surtout demandé aux opérationnels de se conformer aux règles. Pour favoriser l’innovation dans les entreprises, les managers cherchent à libérer les énergies disponibles et la créativité. Or, le contrôle budgétaire, en imposant un cadre hiérarchique strict, irait à l’encontre de cet idéal (Cam-i, 1999a). Le Cam-i (1999b) propose dix critiques sur le budget qui reprennent largement les analyses antérieures et leurs propres observations.

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Tableau 1 –

Thèmes Les objectifs La stratégie

Les dix principales critiques concernant les budgets selon le Cam-i

Critiques Le budget n’est qu’un référentiel interne La stratégie ne se fait pas une fois par an Le budget renforce le conformisme Le budget est souvent construit sans lien avec la stratégie Le budget donne lieu à des négociations stériles Le budget est un exercice de minimisation des charges Le budget est souvent la reprise des chiffres de l’année passée Le budget est trop complexe et uniquement financier Le budget encourage les comportements égoïstes et la constitution de matelas budgétaires Le budget enferme les managers dans des contraintes trop fortes

Préconisations Battre la concurrence, pas le budget

Développer continuellement la stratégie, pas annuellement L’amélioration Changer radicalement, pas par étapes Les ressources Gérer les ressources à long terme, ne pas les allouer La coordination Gérer les causes et les effets, pas les budgets Les coûts Gérer la valeur, pas les coûts Les prévisions Créer le futur, ne pas chercher à rester dans les rails Le contrôle Utiliser quelques indicateurs et pas une somme de données Les récompen- Encourager le travail d’équipe, pas ses l’individualisme La délégation Donner des responsabilités et de la liberté aux managers

De nombreuses sociétés auraient déjà supprimé leur budget ou se poseraient de sérieuses questions1 : Tableau 2 – Les entreprises de la gestion sans budget

Sources Liste du Cam-i (1999, 6 et 196). Voir également Hope et Fraser (2001). Boesen (2000) pour Borealis Toutes ces entreprises n’ont pas supprimé leur budget. Certaines s’interrogent juste sur la pertinence de cet outil de gestion. En 2002 (Bunce et al., 2002), le Cam-i revendique 60 organisations participants au BBRT, la plupart européennes.

Entreprises

SKF, Svenska, Handelsbanken, Borealis A/S, Boots The Chemists, Volvo Car Corporation, AES Thames, Sprint, Carnaud Metal Box, Bull (a renoncé depuis), BP Amoco

Chemicals, Ikea, Ericsson, Bass Brewers, Lloyds TSB, Asea Brown Boveri (ABB), British Petroleum, SmithKline Beecham, Toys ‘R’ Us, Microsoft, General Electric, Fokus Bank, Swedish Post Office, United Distillers & Vintners Sprint Arterian (1997 et 1998) Bull Option Finance (1996) Rhodia, Schneider Electric, CarnaudMetalbox, Chauvot (2001), Berland (2002) Bull

1 Pour un historique de la gestion sans budget, on pourra consulter Hope et Fraser

(2001).

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L’une des caractéristiques des solutions proposées par le Cam-i est l’adoption d’une gestion prévisionnelle décentralisée et d’anticipation fondée sur les rolling forecasts. Pour le Cam-i, c’est le concept de budget qui est porteur d’effets pervers jugés inévitables. Pourtant, cette vision normative demande à être nuancée. Nous pouvons donc faire l’hypothèse, qu’il existe des conditions d’utilisation pour lesquelles les budgets sont plus ou moins bien adaptés. C’est ce que nous allons essayer de montrer au travers de sept études de cas.

2. Les données de l’étude

Après avoir décrit la méthodologie de recherche utilisée, nous décrirons les outils de contrôle des entreprises étudiées.

2.1. Méthodologie

Les données de cette recherche sont issues d’études de cas menées durant deux ans auprès de sept entreprises. D’autres entreprises approchées pour réaliser cette recherche ont été éliminées en cours d’étude car elles ne permettaient pas de recueillir des données dans des conditions de validité suffisantes (pas d’accès à certains documents, nonréponses à certains thèmes…). La recherche a suivi plusieurs étapes : • Des interviews (de une à quinze selon les entreprises) ont été menées à l’aide d’un questionnaire semi-directif reprenant des thématiques liées aux critiques du budget. Ce questionnaire a été réalisé à l’issue d’une revue de la littérature tant sur la gestion sans budget que sur d’autres problématiques du contrôle. Ces interviews ont été réalisées avec le contrôleur de gestion de l’entité étudiée. Dans trois des sept cas étudiés, d’autres personnes ont pu être interrogées (directeur financier, managers…). • Ces interviews ont systématiquement été enrichies et complétées à l’aide de documents internes de l’entreprise qui permettaient d’étayer et de confirmer les interviews. • Une vérification externe a été entreprise en se référant à des documents publics (rapport annuel, site Internet) ou semi-publics (études de cas préalables, mémoire d’étudiants…).

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• Les cas,