Management De La Gestion D'Information

critique dans le domaine de deux activités: La prise de décisions et L’apprentissage.

Si nous devons nous baser sur des informations dont la qualité est redoutée, nous allons fort probablement prendre de mauvaises décisions et l’apprentissage deviendra impossible. Cette règle est valable partout mais surtout dans les pays en voie de développement où l’accès à l’information pose des difficultés importantes. Parce que ces pays sont très pauvres en ce qui concerne l’information et parce que leur infrastructure d’information est très peu développée.

Par exemple pour les petites entreprises la mauvaise information peut s’avérer critique. Les chefs d’entreprise n’arrivent pas à prendre des décisions ou encore ils prennent les décisions incorrectes. La conséquence directe est qu’ils gaspillent leur argent, ils perdent leur temps, leur revenu se voit réduit et souvent, ils abandonnent leurs affaires. La qualité en termes d’information rend les entrepreneurs isolés, vacillants et incapables de faire face aux risques. L’objectif sera donc ‘accéder à une information de meilleure qualité de type plus complète et / ou plus précise, et / ou plus significative et / ou plus opportune et / ou présentée de façon plus appropriée. Dans ce cas, les coûts pourraient diminuer et les revenus augmenter.

Mais comment atteindre la transformation d’une donnée à une information qualitative qui a un sens, une utilité et un avantage pour l’entreprise ?

Information # Connaissance

On peut remarquer grâce à certaines observations que souvent une différence évidente est repérée entre ces deux notions. Concernant l’information, il est difficile de la mesurer et de noter son niveau de performance. Souvent ceci est un processus en amont en définissant un ensemble d’objectifs qui concernent l’entreprise ou l’organisation. Or, les données, fréquemment sont des éléments pour lesquels il est possible de donner une organisation, de les grouper, de les assembles, de les mesurer et de les transformer. Une telle transformation de l’information résulte à la formation d’une connaissance.

Par exemple on peut avoir des données concernant la clientèle d’une banque dans la tranche d’âge 18-25 ans. Les quantifier : sur une base de données ayant 30 000 données de ce critère, 25 000 personnes de la région Provence sont des clients pour lesquels les données sont actuelles. Donc quantitativement la performance est à la hauteur de 83, 3%. Mais ces données sont-elles vraiment performantes qualitativement ? La réponse à cette question, la mienne, est qu’il dépend de leur interprétation, leur transformation. Or, même avec un système d’information très efficace et adapté, il se trouve que ce genre de questions est à résoudre par l’intelligence humaine. La raison pour laquelle je tiens cet argument est que l’homme peut prendre en compte des informations de tout type et en arriver à des conclusions qui ne sont pas encore connues par les systèmes d’information. Imaginons que l’entreprise qui dispose cette dernière base de données, détient également des données extrêmement récentes de la bourse (des jeunes qui achètent en masse des actions d’une entreprise) ainsi que des études de marché portant sur cette cible 18-25 s’intéressant aux marché financiers mais aussi des données de l’INSEE montrant leur pouvoir d’achat en hausse relativement importante. Quel sera le système d’information qui préconisera des actions dans l’avenir proche de cette banque ? Ma réponse porte sur l’humain et son importance au moment où une décision stratégique doit être prise en prenant en compte une situation complexe. Un exemple de réponse concrète peut être le dirigeant d’un service marketing – suggestion de partenariat avec l’entreprise à laquelle s’intéressent les jeunes. Ou une autre réponse de la part de la Direction financière – rachat des actions ou alors participation à une certaine hauteur. Ou alors l’entreprise peut se spécialiser dans la gestion des diverses types d’information, comme notre cas, de laquelle est en possession, l’organiser et la partager à l’intérieur de sa propre structure pour pouvoir l’exploiter.

NB : Même si l’être humain est capable de prendre de décision en fonction d’un contexte complexe, n’oublions pas le concept de la rationalité limitée qui expose les limites humaine en termes de capacité cognitive et d'information disponible.

II. L’HUMAIN ET SON ROLE

L’humain est son rôle dans les systèmes d’informations ne peuvent pas être remis en question car le principe de toute chose repose sur les règles et décisions imposées par humain et son intelligence. Par exemple un site et son identité visuelle sont rendus possibles grâce aux outils de technologies de développement et de programmation. Mais qui et comment décide quelles caractéristiques doit avoir ce site. A quels critères doit-il répondre ? Par quels moyens de différenciation ? C’est encore l’employé, le responsable ou le directeur qui a pris la décision de prendre une telle caractéristique et non pas une autre. Mais qui sont ces hommes qui transforment l’information qui concerne l’identité de l’entreprise à la fois en interne et en externe, le marché et le concurrents, ainsi que les nouveaux entrants mais n’oublions pas les fournisseurs? Et puisque tous ces éléments ont une place essentielle dans le présent et l’avenir de l’entreprise il faut donc les prendre en compte pour construire un acheminement cohérent autant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel. Quelle est donc la fonction dans l’entreprise permettant d’avoir accès à des informations aussi hétérogènes? Et comment font-ils pour faire profiter ces informations à leur entreprise ?

Une entreprise peut avoir, au sein de sa structure, un système d’information qui contient toutes ces informations. Et ceci est souvent une pure démonstration qu’une technologie ne sera pas capable de transformer certaines données en analyses et connaissances, et encore moins en compétences. « Pourquoi pas ? » vous vous demandez peut être ? Je vous répondrais que c’est une entreprise qui a toutes ces données et qui ne sait pas quoi faire avec et donc au final elle en profite pas des capacités de son SI. Puisque de ce que les technologies mises en œuvre lui proposent, l’entreprise n’obtient pas des connaissances propres à elle, qui la concernent. En fait, c'est le couple message + contexte qui constitue le véritable porteur d'information, et jamais le message seul.

Ce peut être SI stratégique. Sauf que, il ne suffit pas d’obtenir les informations mais il faut aussi savoir les manier – les consommer, les modeler, les transformer et les partager. C‘est qu’à ce moment-là qu’elles peuvent apporter une valeur ajoutée à l’entreprise.

La transformation des données en quelque chose de plus utile exige un niveau important d'intelligence et d'attention. La connaissance et le sens de la synthèse prennent un rôle considérable dans ce genre d’activités. Ils peuvent constituer un outil indépendant mais complémentaire, il se met au service de projets ancrés dans le quotidien de l'entreprise : une démarche qualité. C’est outil est appelé Knowledge Management (Gestion des Connaissances).

Ce type de gestion répond à des questions telles que « Comment convaincre chaque salarié que l'expertise qu'il détient doit désormais être mise en commun ? » ou alors « Comment savoir trouver le moyen de valoriser le potentiel de connaissances disponibles dans l'organisation pour la mettre au service de chacun ? » mais aussi Qui détient ces connaissances ? A quel endroit ? Sous quelle forme ? Qui utilise ces connaissances ? Quand ? Comment ? Quels sont les enjeux et les risques associés ?

III. KNOLEDGE MANAGER

* Knowledge Management

Cette démarche qui existe depuis de nombreuses années dans l'industrie s'est développée dans tous les secteurs du fait de la mondialisation, du changement de l'économie et de l'organisation, la volonté de mieux gérer les savoirs propres à l'entreprise. L'objectif est de contribuer à la création de valeur par la capitalisation et le partage des connaissances. Et contribuer par ce biais non seulement à l'efficacité individuelle des collaborateurs mais à celle, collective, de l'entreprise toute entière. Les stratégies mises en place pour y parvenir varieront cependant en fonction des profils de knowledge manager existants.

* Pourquoi Knowledge Management?

« Beaucoup sont encore les entreprises très cloisonnées et hiérarchisées, ce qui nécessite un changement fondé sur le partage des connaissances. » Jean-François Ballay, responsable du club KM interne chez EDF-GDF.

Ce qui amène à développer cette approche, c'est la prise de conscience du KM comme étant un révélateur de « l'état de santé de l'entreprise ». En suivant la logique comptable et financière, on prive l'entreprise d'une de ses richesses primordiales : le capital humain -l'intelligence, la créativité, les connaissances.

Quels objectifs pour un knowledge manager?

L’objectif est de faire produire l'entreprise un atout par la transformation des données et des informations. Le but étant de développer une valeur ajoutée issue de la connaissance pour