Portefeuille De Projets

Les entreprises ont donc tout intérêt à recourir à la gestion de portefeuilles de projets et aujourd’hui, de nombreuses organisations sont donc confrontées à ce problème de sélection de projets et d’allocation des ressources pour construire un portefeuille de projets. De fait, cette étape de sélection est une des étapes du processus de gestion de portefeuille de projets représenté (figure 2) par le modèle de Archer et Ghasemzadeh (1999). Ce modèle est composé de trois phases qui sont la phase de considération stratégique, l'évaluation individuelle des projets et enfin, la sélection du portefeuille.

Figure2.

: La gestion de portefeuille de projets (Archer et al., 1999)

2

Les nouvelles frontières en management et gestion des projets _UQO-2011

L’étape de pré-analyse et d’analyse individuelle des projets est réalisée lors des études de préfaisabilité et de faisabilité de chaque projet. L’étape suivante est celle de sélection de portefeuille de projets et c'est à elle que nous allons nous intéresser par la suite. Ce problème de décision implique la plupart du temps des objectifs multicritères. Les propositions de projets sont donc évaluées en regard de critères multiples (souvent contradictoires) et dans la majorité des cas, seul un sous-ensemble des projets proposés peut être financé avec les ressources disponibles. Ce cadre décisionnel est connu sous l’appellation MCC ou Multiple Criteria Capital Budgeting. Les problèmes de MCCB se rencontrent à la fois dans les organisations non lucratives, tels que les hôpitaux (Focke et Stummer, 2003), dans la gestion forestière (Martell et al., 1998) ou la gestion de maintenance des routes, de même que dans les organisations industrielles (Stummer et Heidenberger, 2003; Thizy et al., 1996). Il existe également, en regard de ce problème, toute une littérature consacrée à l’utilisation des méthodologies multicritères pour l’aide à la décision en analyse financière (Spronk et Hallerbach, 1997; Zopounidis, 1999; Hallerbach et Spronk, 2002; Steuer et Na, 2003). Cela dit, la gestion de portefeuille dans le domaine financier fait généralement intervenir des variables de décision continues (les projets peuvent être partiellement subventionnés) et est donc proche tout en étant différente du cadre des MCCB où les choix sont binaires (oui/non).

Les modèles de sélection de portefeuille de projets (SPP) Beaucoup de travaux scientifiques ont été publiés ces trente dernières années et la majorité de ceux-ci traitent de sélection de projets (figure3) plus que de sélection de portefeuille de projets (l’unité décisionnelle étant le projet ou le portefeuille de projets). C’est pourquoi il y a une demande croissante envers des approches innovantes pouvant fournir un support aux gestionnaires de portefeuille de projets.

3

Les nouvelles frontières en management et gestion des projets _UQO-2011

Figure3.

Publications relatives aux thèmes ‘project portfolio’ or ‘project’ selection

Un portefeuille de projets peut donc être défini comme «un ensemble de projets en concurrence » (Fernez-Walch, 2004). Il regroupe des projets dépendants les uns des autres par, les produits consommés ou fournis, les ressources mobilisées, les technologies ou les savoir-faire utilisés. La question posée concerne alors, pour une catégorie donnée de projets, le portefeuille à sélectionner (Cooper et al., 1997). La problématique de sélection peut alors se traduire, dans notre cas, de la façon suivante : Étant donné P = {pj, j =1,n} l’ensemble des n projets retenus dans l’étape d’évaluation individuelle, C={ci, i=1,m} l’ensemble des m critères d’évaluation de la performance des projets et SPk, (un sous-ensemble parmi les 2 parties de P), alors, l’étape de sélection d’un portefeuille de projets revient à rechercher le sousensemble SPk* qui contribue le mieux à l’atteinte des objectifs associés aux critères retenus, tout en respectant les contraintes de ressources, voire de dépendance entre projets.

n

Plusieurs facteurs contribuent à la complexité du problème de sélection de portefeuille de projets. Les projets peuvent être évalués en termes de critères quantitatifs (valeur actuelle nette, ventes, part de marché) et de critères qualitatifs (niveau de risque, compétences du personnel, impact environnemental, impact social). Les projets sont très souvent interdépendants (effets de synergie ou de cannibalisation) et une analyse des projets pris isolément peut conduire à un biais envers les projets plus risqués ou à long terme (Graves et Ringuest, 1999). Pour modéliser ces interactions entre projets, on recourt généralement au modèle développé par Schmidt (1993) et donc à des matrices d’interactions dont la diagonale représente la contribution du projet seul et les valeurs hors diagonale représentent les

4

Les nouvelles frontières en management et gestion des projets _UQO-2011

contributions dues à l’interaction entre le projet i et le projet j. Ces contributions dues aux interactions peuvent être positives, négatives ou nulles. Ainsi, la valeur d’un portefeuille donné sur un critère donné n’est pas égale à la somme des valeurs sur le critère des différents projets car il faut y cumuler les effets des interactions entre les projets dudit portefeuille. Nous reprendrons d’ailleurs cette modélisation dans ce travail. L’incertitude et le risque peuvent également affecter les projets. Enfin, Le problème de sélection de portefeuille peut être statique ou dynamique. Pour les problèmes dynamiques, il y a, à différents moments dans le temps, des projets entamés, projets dits actifs, et un ensemble de propositions de projet, projets dits candidats. Cette situation est, dans la pratique, abordée par le recours à des méthodes ad’hoc de gestion de portefeuille comme le ‘stage-gate’ de Cooper et al. (1997). Si l'on s'intéresse au cas statique, on considère alors qu'au moment de la décision tous les projets sont candidats. La majorité des techniques proposées dans la littérature relèvent de ce cas qui correspond par exemple au problème de concours de subventions ou d’appel de propositions de recherche. C’est également le cas qui nous intéresse dans ce travail.

Dans les 10 dernières années, des méthodes de sélection de portefeuille de projets (SPP) ont été proposées et on peut les catégoriser selon deux grandes approches (figure4).

Définir les projets faisables 1 1.1 Agréger tous les critères en un scalaire Tamisage 1.2 Optimiser sous contraintes et définir le meilleur portefeuille 2.2 Choisir le portefeuille (rangement ou non) Tamisage 2

2.1 Définir et analyser les portefeuilles efficaces

Analyser la sensibilité

Figure4.

Approches possibles pour les méthodologies de SPP

5

Les nouvelles frontières en management et gestion des projets _UQO-2011

Dans une première étape, on procède à une analyse individuelle des projets, à partir de seuils sur les critères, et on réduit ainsi le nombre de projets pour la phase suivante. On peut recourir par exemple à une méthode de tri multicritère comme Electre-tri ou même une méthode de rangement comme Promethee. Dans une seconde étape, soit on conserve l'ensemble de tous les critères de sélection du projet soit on les agrège, au moyen d’une fonction de valeur implicite ou explicite, en un scalaire qui sera le "score" du projet. Cette dernière approche (1) est la plus répandue car une fois que ce score est établi, alors on peut prendre en compte, dans un modèle d’optimisation du portefeuille de projets (programmation linéaire ou goal programming en nombres entiers), toutes les contraintes de ressources, d’interactions en projets ou autres contraintes pertinentes au problème. Différentes méthodes recourent à cette approche, on peut citer celles utilisant AHP et ILP, Electre-tri et ILP (Mavrotas et al., 2003), AHP et IGP (Lee et Kim, 2001), ou encore celle du point de référence de Stewart (1991). La seconde approche (2) ne fait pas de supposition sur les préférences des décideurs et consiste alors à déterminer l’ensemble de tous les portefeuilles efficaces (non dominés), puis à explorer les portefeuilles efficaces afin de faire un choix ou un rangement de ceux-ci. La technique du ‘branch-and-bound’ peut représenter une approche possible (Eilat et al., 2005), mais a pour limite le nombre de projets retenus dans cette étape. En effet, dans un cas où l’on aurait N projets, il y aurait (2N) portefeuilles différents à évaluer et donc, à partir d’un certain nombre de projets, cette approche devient lourde et alors le recours aux métaheuristiques apparaît intéressant. C’est cette voie que nous avons choisie afin de fournir un support efficace et convivial pour la sélection de portefeuille de projets (SPP) et que nous présentons dans cette communication.

Illustration de la démarche proposée