La Gpec

s le cadre d'un projet d'évolution professionnelle »

Selon Dimitri WEISS, professeur émérite de l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne et auteur de nombreux ouvrages sur les ressources humaines, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences se définit aussi comme :

« Une démarche d’ingénierie des RH qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences). Cette réflexion s’inscrit dans le plan stratégique de l’entreprise. »

B. Cadre légal

 Loi d’août 1989 : Obligation d’informer et de consulter le C.E

C’est en 1989 que la GPEC est reconnue dans l’article L432-1-1, en inscrivant dans ce dernier l’obligation d’informer et de consulter le CE sur les sujets suivants :

- Les évolutions de l’emploi et qualification au sein de l’entreprise

- Les actions qu’envisage l’entreprise en termes de préventions de l’emploi et de formation

- Les choix susceptibles d’affecter le volume et la structure des effectifs

- Les écarts éventuellement constatés entre les prévisions annoncées et leurs réalisations

Cependant, cette loi fut remise en cause du fait qu’elle comportait le risque de surcharger la GPEC, mais aussi d’effectuer un amalgame entre les licenciements économiques et la GPEC.

 Loi du 18 janvier 2005 « loi de cohésion sociale » (loi Borloo) : Obligation triennale de négociation sur la GPEC

Le principal objectif de cette loi fut de mettre en place une cohésion sociale. Sont concernés par cette loi :

- Toutes les entreprises de plus de 300 salariés

- Toutes les entreprises dont le siège social se situe en France

- Toute les entreprises ou groupes de dimension communautaire

Cette loi impose donc à chaque employeur d’engager une négociation tous les 3 ans avec le CE.

 Accord national interprofessionnel du 7 janvier 2009 : Aide à la mise en place de la GPEC aux petites entreprises

Cet accord fut signé par les partenaires sociaux et vise le développement de la formation tout au long de la vie professionnelle, la professionnalisation et la sécurisation des parcours professionnels.

Cet accord veut donc simplifier le plan de formation en y facilitant l’accès pour les salariés.

C. Acteurs

Différents acteurs rentrent en compte dans le processus d’élaboration de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

La Direction Générale est un acteur très important dans cette élaboration. En effet, la mise en œuvre d'une GPEC relève de la responsabilité de l'employeur. L’implication de la Direction Générale est inscrite comme un facteur clé de succès.

Il y a également la Direction des Ressources Humaines. Elle pilote le projet de mise en œuvre de la GPEC.

Nous pouvons aussi présenter les instances représentatives du personnel comme un acteur de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. En effet, une formation spécifique des institutions représentatives du personnel et des délégués syndicaux peut être organisée sur les questions de GPEC. Elles peuvent jouer un rôle de conseil.

Les managers vont eux être sollicités par la fonction RH lors de la description des métiers et des compétences associées. Ils sont tous impliqués en tant que relais d’information auprès des collaborateurs.

2. Les étapes et les outils de la GPEC

A. Etapes de la GPEC

Jean-Pierre LEDOUX, titulaire d'un DESS des sciences de l'éducation, également conseiller pédagogique de l'Institut du langage total de l'Université de Lyon (en 2004), ancien responsable formation et affaires sociales dans le groupe Usinor (en 2008), est l’auteur de « La Gestion des Emplois et des Compétences : Le guide stratégique ! », paru le 10 juillet 2008.

Il a créé en 1984 le cabinet MITHRA, spécialisé dans le management des organisations, et a conçu et réalisé au sein de ce cabinet près de 500 kits pédagogiques destinés à la formation au poste de travail et aux enjeux de la qualité.

Dans cet ouvrage, Jean-Pierre LEDOUX a recueilli les outils conçus et utilisés par des experts qui ont mis en place la GPEC dans leur entreprise. Cet ouvrage leur à proposé une véritable « trousse à outils », afin de :

- Faire l'inventaire des compétences

- Définir les contributions

- Gérer les écarts

- Dynamiser les compétences

Selon lui, « la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une authentique innovation, elle permet de réduire de façon efficace l'écart entre les besoins de l'entreprise et ses ressources humaines. Elle va donc accompagner les projets de développement de l'organisme ».

D’après « La Gestion des Emplois et des Compétences : Le guide stratégique ! », la GPEC est un défi en 5 étapes :

Selon Jean-Pierre LEDOUX, la gestion des compétences restera le moyen de « devenir, pour faire ». Pour y parvenir, il convient de travailler selon une approche en cinq temps :

1. Lisibilité : C’est-à-dire, définir la nature des objectifs visés et communiqués en s’assurant de la bonne compréhension par chacun de ce qui va être fait, pourquoi, avec quels moyens et quelles contributions.

2. Cohérence : Rechercher la cohérence entre les compétences utiles par rapport aux compétences identifiées. Ne jamais oublier, que les objectifs ne se négocient pas (faute de quoi la cohérence du pilotage est rendu impossible), mais ce sont les moyens pour atteindre ces objectifs qui se négocient.

3. Anticipation : Anticiper pour disposer des bonnes compétences au bon moment, tout en intégrant la part des incertitudes. L’anticipation se construit à partir de ce que doit être constant : c’est-à-dire la politique et les valeurs de l’entreprise.

4. Optimisation : Chercher à optimiser la mise à niveau des ressources existantes et des organisations qui les accueillent en intégrant à la fois les exigences du marché, celles de l’organisme et celles des collaborateurs.

5. Fidélisation : Fidéliser sans prendre en otages les collaborateurs, qui comme les clients n’appartiennent pas à l’entreprise. Et pour cela, il est nécessaire de les faire participer à la définition des moyens et des méthodes à mettre en œuvre pour les amener à être « co-auteurs » de la mise en œuvre des projets de l’organisme.

C’est par la fidélisation que l’entreprise pourra réduire les incertitudes, sans pour autant les supprimer, et donc améliorer la lisibilité qui permettra l’amélioration continue.

B. Outils quantitatifs d’observation de l’entreprise

Les outils quantitatifs d’observation de l’entreprise permettent de faire des simulations et des constats. Ils permettent d’observer la démographie de l’entreprise et rendent possibles des projections en fonction de certains paramètres. Ils donnent une photographie à un moment donné de l’état de la population.

o La pyramide des âges

Elle permet de mettre en évidence la structure des effectifs, ses déséquilibres, d'assurer à court et moyen terme la surveillance des limites d'âge pour le déclenchement des mises à la retraite, etc.

o La répartition des qualifications

On la définit en procédant à l'analyse de la répartition des niveaux de scolarité atteints par les salariés en formation initiale, des validations des acquis de l'expérience...

Mais il existe également d’autres outils quantitatifs d’observation de l’entreprise tels que :

o La pyramide des anciennetés

o Le nombre de départs à la retraite

o La répartition des effectifs

o Le tableau de bord des absences

C. Outils d’analyse des emplois

Les outils d’analyse des emplois permettent d’identifier les besoins en emplois de l’entreprise. Ils présentent une cartographie par grands domaines et fournissent une base de données de référentiels (emplois-types, compétences, ressources).

Voici quelques outils d’analyse des