Gpec

ng terme devient de plus en plus individualisée. Les entreprises du secteur privé vont commencer à s’emparer de cette démarche, et on commence à prendre petit à petit en compte les compétences (caractéristiques individuelles des employés). Comme KODAK-PATHÉ, qui est certainement la première entreprise dans la GPEC en France. Ils mettent en place une GPEC qui marche bien, et qui inspire plusieurs entreprises dans l’industrie (comme l’automobile : Renault et Peugeot vers 1978-79. Après les chocs pétroliers, il fallait répondre aux évolutions économiques et technologiques : apparition des chaînes automatisées. Les deux chocs pétroliers ont fait réagir les entreprises pour modifier les choix des entreprises. On ne peut plus prévoir à long terme : tout devient plus aléatoire. On est en pleine crise et on ne peut plus anticiper et donc on essaie de gérer au jour le jour. Les conséquences économiques et humaines par les chocs pétroliers sont des licenciements massifs : « gâchis humains ». On aurait pu l’éviter si et seulement si on se dote d’instruments, des outils de prévision plus performants. Dans ce contexte les ajustements en termes d’effectif trouvent leur limite : on cherche des effectifs, mais surtout un pilotage qualitatif (on cherche la compétence). On cherche quelqu’un qui sera capable si on change le poste (évolution technologique) ou le supprimer (évolution de l’environnement), de se placer à un autre poste. On cherche l’adaptabilité du salarié, la « polyvalence ». À partir du milieu des années 80, on prend conscience que la compétence est une denrée rare et limitée dans le temps (on peut être compétent aujourd’hui, et plus dans dix ans). On identifie les compétences et leur évolution devient une préoccupation des entreprises. C’est à ce moment là qu’on parle de la GPEC. L’équilibre est enfin équilibré entre le quantitatif (effectif) et qualitatif

(compétence) et ce tant sur le point individuel que collectif : on met en place des « portraits robots » (profils type) des salariés. La fin des années 80 marque une chute d’intérêt pour la gestion prévisionnelle. Cette baisse est liée à la destruction massive d’emplois (crise économique). Anticiper n’est plus une priorité pour les entreprises. Mais aussi à la surabondance de personnes qualifiées et compétentes, c’est une généralisation des diplômes. On n’a pas besoin de prévoir et d’anticiper : il y a assez de personnes qualifiées. Les effets de la GPEC sont de plus en plus contestés et remis en cause.

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De la GPE à la GPEC.

La gestion prévisionnelle dans son ensemble peut être considérée comme un ensemble hétérogène de pratiques visant à anticiper dans le temps les besoins de l’entreprise (dans le domaine de la RH). Le but est de prévoir le plus sereinement possible les mutations des emplois, les évolutions de l’environnement et des produits (cycles de vie d’un produit). Avant de s’adapter aux nouveaux besoins (besoins futurs) l’entreprise doit déjà connaître ses ressources présentes, dont elle dispose via deux logiques : à la fois quantitativement et qualitativement. Avant de savoir ce dont on a besoin, il faut savoir ce que l’on a en termes d’effectif et de compétence. On va d’abord regarder au niveau effectif, puis par compétence.

 La planification quantitative : la GPE

 Le cadre général du consensus de planification

Pour mettre en place sa stratégie en RH (qui découle de la stratégie générale), la GRH doit mettre en adéquation les besoins futurs de l’entreprise et les ressources dont elle dispose. Donc la GPE a pour objet de répondre à la question : « quels sont les effectifs pour demain ? Besoin de qui? De combien ? ». Mettre en place une démarche GPE nécessite de travailler sur l’effectif actuel (On est combien?) et les évolutions naturelles des salariés [retraites (pyramide des âges), démissions (taux moyen de démission), évolutions internes : promotions].

 Etapes de l’analyse provisionnelle

Schéma de Marjory (4 phases) L’entreprise doit veiller à ce que l’effectif soit adapté à son volume de production. L’entreprise ne peut pas supporter un sous effectif (perte d’argent) ni un sur effectif (trop de cout). Elle peut mettre en place 2 types d’ajustements :  si les ressources sont supérieures au besoin, il y a trop de monde, effectifs trop importants. L’incidence pour l’entreprise sera une masse salariale trop lourde au regard du chiffre d’affaires, de l’activité. La masse salariale est la somme des rémunérations versées aux salariés. Elle représente entre 60 et 80% des charges de l’entreprise. Donc il faut réduire le temps de travail. Comment faire pour réduire le temps de travail : mettre en place du chômage technique pour une période provisoire, ou des licenciements, une rupture du contrat définitive.  si les ressources sont inférieures aux besoins, on est en sous effectif, on peut augmenter le temps de travail (heures supplémentaires ou complémentaires, CDD, intérimaires) pour répondre au volume de la demande/production. On a toujours des écarts entre les ressources et les besoins, pour les ajuster (phase 3 su schéma), il faut prendre en compte la variable temps. Est-ce qu’on ajuste à court terme (CDD…) ou à long terme (licenciement, CDI, formations, mobilité du personnel). Il faut aussi prendre en compte le type d’ajustements. Soit on fait un ajustement interne, soit externe. Il est préférable si on a le choix, de faire un ajustement interne (connaitre l’entreprise, les procédés, les personnes, et le supérieur les connait, parce qu’il y a 1/3 des recrutements qui ne marchent pas, les gens démissionnent dans les 2 ans). Que peut-on faire comme ajustement interne : Les promotions verticales : On passe vers un poste mieux reconnu dans la hiérarchie. Un ouvrier non qualifié qui passe qualifié, intermédiaire, puis supérieur. Ca passe par une gestion de carrière, et il doit y avoir une évaluation, voir notre potentiel, compétence actuelle, la motivation. On ne fait pas avancer les femmes dans la hiérarchie, elles vont avoir des enfants, un cycle professionnel perturbé, elles ont un plafond de verre, barrière invisible. On voit aussi des femmes qui créent leur propre plafond de verre, à partir de là elles ne peuvent plus assumer tous les cotés. Mettre en place des plans de formation (développer des compétences, la productivité des salariés) Les promotions horizontales ou géographiques. Ce sont des mutations, transferts d’une organisation à une autre. Pour faire un ajustement externe : on fait appel au marché du travail. Mais ca crée des jalousies, des gens mentent pour briller le poste, s’ils voient venir un jeune sans expérience, ca peut créer des conflits. C’est mieux de faire un ajustement interne, mais ca ne suffit pas. L’ajustement externe c’est le recrutement, embauche, des licenciements, on remet sur le marché de l’emploi des individus, et les préretraites (dégagement d’effectif, l’homme est une ressource)

 La planification qualitative : la GPEC

1ère flèche du schéma. On prend en compte la compétence mais on voit apparaitre une idée forte, on prend en compte le développement du potentiel humain. Cette GPEC a été institutionnalisée par la loi de modernisation sociale qui date du 4 mai 2004, et la loi de programmation et de cohésion sociale du 18 janvier 2005, ce sont les lois Borloo. Cette première loi de 2004 rappelle que « l’employeur a l’obligation d’assurer l’adaptation de ses salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. Il peut proposer des formations qui participent au développement des compétences. » C’est une nouvelle obligation qui incombe à l’employeur, le former tout au long de sa vie. La loi Borloo (2ème loi) rend obligatoire la mise en place d’une GPEC pour les entreprises de plus de 300 salariés. Le plan social peut être mis en cause s’il n’y a pas de GPEC. C’est pour éviter les plans sociaux, les restructurations abusives, si elles n’ont pas mis en place de GPEC, la restructuration brutale est caduque. Même si la GPEC est critiquée, depuis 2004 2005 elle revient à la mode. La GPEC va plus loin que la GPE. GPEC=GPE+Compétence. Si on ajoute la compétence, il convient de revenir sur sa définition.

 Les concepts :

La notion de savoir-être, le savoir comportemental, la politesse. De plus en plus de recruteurs basent leur décision plus sur ca que son savoir faire ou son savoir. Dans la GPEC l’important est la compétence, la notion es t récente. Avant de parler de logique de compétence, on était dans une logique de poste, voir une logique de qualification. Est-on capable d’assumer le poste, a-t-on le diplôme pour assumer le poste ? La notion de poste est marquée par le taylorisme et le fordisme, l’individu devait assumer son poste, vu comme une simple succession de gestes. De ce poste il en découle une logique de qualification, pour assumer le poste il fallait être qualifié, bac +X, un concours de certaine catégorie. On surclasse, sur un poste de bac+3 on va recruter un bac+5 mais en attendant il s’embête. Dès qu’il aura une opportunité, il partira. Quand on parle de qualification, ca renvoie aux diplôme, pas à la compétence ou l’expérience.