Management Qualité

que exprimée, il faut la communiquer au personnel (à tous les niveaux) et s’assurer qu’elle soit comprise et acceptée.

3. DÉPLOYER DES OBJECTIFS COHÉRENTS ET MESURABLES

À partir de la politique qualité, la direction doit définir des objectifs mesurables permettant de vérifier l’aptitude de l’organisme à mettre en œuvre sa stratégie.

4. DÉTERMINER LES PROCESSUS DE L’ORGANISME

La force de l’approche processus réside dans la transversalité qu’elle induit. En effet, raisonner processus c’est faire « sauter » les cloisons qui séparent les services, c’est optimiser les flux, c’est améliorer la circulation de l’information. Ainsi, comme l’illustre la figure ci-après, le traitement d’une réclamation ou d’un retour SAV concerne la quasi-totalité des services de l’entreprise. L’information doit donc être optimisée pour une meilleure circulation, au profit d’une plus grande satisfaction des clients.

Il faut utiliser une approche participative au niveau de la déclinaison des objectifs.

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Pour illustrer la transversalité de l’approche processus

C’est pourquoi la norme ISO 9001 demande que les processus et leurs interactions soient identifiés et maîtrisés. La cartographie des processus est un bon outil pour formaliser synthétiquement l’approche processus. La cartographie peut en outre être un vecteur de communication en interne

Pour accroitre l’efficacité d’un processus, les ressources nécessaires à son pilotage doivent être identifiées et mises à disposition : main d’oeuvre, milieu, matière, matériel, méthodes (approche 5M).

5. DÉFINIR LES ACTIVITÉS ET LES SÉQUENCES DES PROCESSUS

Chaque processus regroupe une somme d’activités qu’il convient de définir.

Par exemple un processus achat regroupe les activités de sélection des fournisseurs, de passation de commande, de contrôle à réception et de réévaluation des fournisseurs. Chacune de ces activités doit être identifiée et décrite avec le formalisme adapté à la complexité de ces activités et à la compétence du personnel.

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L’approche processus induit la notion de client/fournisseur interne par le fait que tous les processus interagissent les uns avec les autres. Il convient d’identifier les interactions et de s’assurer de l’intégrité des flux. Exemple : un processus de réalisation qui aboutit à un élément de sortie (par exemple un produit livré à un client) interagit avec d'autres processus (comme le management, la conception, et les processus d'approvisionnement).

Voici une présentation ultra synthétique d’un processus :

6. DÉFINIR LES RESPONSABILITÉS DES PROCESSUS

Pour qu’un processus fonctionne de manière efficace, il doit être piloté de sorte à ce que les dispositions établies soient appliquées. Il faut donc identifier l’équipe de pilotage des processus et nommer ce que l’on appelle des pilotes de processus. Les pilotes de processus peuvent avoir l’une ou plusieurs des missions décrites dans la figure suivante :

Illustration des principales missions du pilote processus

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7. DÉFINIR LA DOCUMENTATION DES PROCESSUS

Les dispositions prévues pour la réalisation des activités doivent (lorsque nécessaire) être formalisées afin de garantir l’homogénéité des pratiques en cas d’absence ou de remplacement du personnel notamment. Les procédures doivent être simples et adaptées au niveau des utilisateurs. Il faut garder à l’esprit que les procédures sont des outils, non des contraintes supplémentaires.

REMARQUE : documenter c’est à la fois :

Réfléchir sur l’essentiel, les points bloquants, les risques S’assurer de l’homogénéité des pratiques Apporter la démonstration de conformité aux pratiques Améliorer l’intégration des nouveaux collaborateurs

8. DÉFINIR LES ACTIVITÉS DE SURVEILLANCE ET DE MESURE DE L’EFFICACITÉ DES PROCESSUS

Que ce soient des contrôles, des audits ou des indicateurs de performance, les activités de surveillance et (lorsque cela est possible) de mesure doivent être déployées pour vérifier l’efficacité des processus ; c’est-à-dire leur aptitude à atteindre les résultats planifiés (les objectifs).

9. MESURER ET AMÉLIORER LES PERFORMANCES

Il convient alors de mettre en œuvre les activités de surveillance et de mesure précédemment citées afin d’en analyser les résultats. Le traitement des non-conformités et des réclamations