Théories De La Contingence Structurelles: Ruptures Avecles Théories Traditionnelles

res: ils dépendent également du contexte dans lequel ils sont posés, en premier lieu du marché. C'est cet ensemble de variables et leurs interrelations qu'étudie la théorie de Mintzberg.

Plan de l’exposé

1. Division et coordination du travail • entre opérateurs • entre unités 2. Acteurs et pouvoir 3. Prise de décision et objectifs 4. Adaptation au marché 5. Configurations

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Nous suivrons donc le plan suivant : - Division et coordination du travail - Acteurs et pouvoir - Prise de décision et objectifs - Marché - Combinaison de ces diverses variables en configurations

Division et coordination du travail

Division du travail

conception Enrichissement du travail exécution Elargissement du travail tâches

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Pour commencer, prenons d'abord la façon dont le travail des opérateurs (le caissier d'une chaîne de distribution, l'ouvrier d'une chaîne de montage, le professeur dans une école) est divisé. A-t-on affaire à des spécialistes, qui n'effectue que quelques tâches répétitives (division horizontale forte) ou au contraire à des opérateurs polyvalents, qui ont un poste de travail aux multiples facettes, comme dans les banques, ou qui tournent d'un poste à l'autre (division horizontale faible)? Sont-ils de purs exécutants (division verticale forte) ou parle-t-on au contraire de les responsabiliser, de favoriser leurs initiatives (division verticale faible)? Une fois le travail divisé, il faut ensuite penser aux manières de structurer la coopération entre les membres: c'est ce qu'on appelle les mécanismes de coordination.

Mécanismes de coordination du travail

1. Ajustement mutuel

O

Flux de travail

O

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Le plus simple d'entre eux, l'ajustement mutuel, suppose l'échange informel de savoir-faire entre opérateurs (tel est le cas du chirurgien, de l'anesthésiste et de l'infirmier en salle d'opérations). Il n'y a pas de contrôle sur le travail individuel, tout repose sur les capacités des uns et des autres à s'ajuster.

Mécanismes de coordination du travail

2. Supervision directe

C

O

Flux de travail

O

7

La supervision directe, par contre, implique l'intervention d'un chef (C ) qui définit au fur et à mesure le travail à effectuer et en surveille le bon accomplissement (cas du patron de la PME familiale qui surveille de près le travail de ses ouvriers). Ces deux premiers mécanismes supposent une certaine proximité physique des acteurs concernés.

Mécanismes de coordination du travail

3. Standardisation des procédés

A

C

O

Flux de travail

O

8

La standardisation des procédés fait intervenir une autre catégorie d'acteurs: les analystes (A ), qui mettent au point les procédés, c'est-à-dire la manière d'effectuer le travail; dans ce cas, le rôle du chef devient simplement de vérifier si les procédés sont bien appliqués (un centre d’appel où les téléopérateurs sont tenus de respecter à la lettre un vidéoscript dans leurs relations téléphoniques avec les clients).

Mécanismes de coordination du travail

4. Standardisation des résultats

A

C

O

Flux de travail

O

9

La standardisation des résultats conduit à la définition, toujours par les analystes, d'objectifs à atteindre, à la limite peu importe les moyens employés (ce système est fréquemment employé pour le personnel commercial qui se voit assigner des objectifs quantitatifs de vente); dans ce cas, le rôle du chef est de contrôler, a posteriori, que les objectifs fixés ont bel et bien été atteints. Ces deux mécanismes sont basés, on l'a compris, sur une codification des dispositifs de travail, le plus souvent par écrit (procédures d'assurance qualité, contrat d'objectifs, etc.).

Mécanismes de coordination du travail

5. Standardisation des qualifications

A= institutions de

formation

C

O

Flux de travail

O

10

La standardisation des qualifications a ceci de particulier qu'elle s'effectue souvent en dehors de l'organisation, par le biais d'organismes de formation: on se contente donc de vérifier que les opérateurs ont bien les compétences requises pour œuvrer dans l'organisation (le professeur d’université doit faire la preuve de ses compétences avant d’être recruté mais est libre d’œuvrer ensuite comme il l’entend).

Mécanismes de coordination du travail

6. Standardisation des valeurs

A

C

O

Flux de travail

O

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La standardisation des valeurs repose sur un principe similaire, à ceci près que la définition des valeurs auxquelles il s'agit de se conformer est ici directement prise en charge par les analystes de l'organisation (on peut prendre l’exemple du médecin d’un organisme humanitaire envoyé en mission dans une situation de guerre, où il doit faire preuve de son respect de certains principes moraux ou philosophiques). Ces deux derniers mécanismes font appel aux manières de penser (compétences, croyances) des opérateurs.

Mécanismes de coordination du travail

• Relations interpersonnelles

– Ajustement mutuel – Supervision directe

• Formalisation

– Standardisation des procédés – Standardisation des résultats

• Représentations mentales

– Standardisation des qualifications – Standardisation des valeurs

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On se trouve donc face à trois familles de mécanismes: les deux premiers reposent sur les relations interpersonnelles, les deux suivants sur la formalisation, les deux derniers sur les représentations mentales.

Départementalisation et liaison inter-unités La même double opération (division et coordination) s'effectue à un niveau plus élevé dans l'organisation: entre unités ou services. On parle alors de départementalisation (division du travail entre unités) et de liaison (coordination du travail entre unités).

Différenciation inter-unités

Départementalisation par input

DG Finance GRH Marketing Production R-D

Différentes modalités possibles : par fonctions, qualifications, contraintes techniques ou séquences temporelles

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La départementalisation peut essentiellement s'effectuer sous deux modes. Par input, tout d'abord: on constitue les départements en répondant à la question “quelles sont les caractéristiques de production auxquelles mes départements doivent correspondre?”. Diverses réponses sont alors apportées: par fonctions (la plus fréquente, représentée dans l'organigramme que vous avez sous les yeux), par qualifications (en regroupant tous les comptables ensemble, par exemple), par contraintes techniques (en constituant les unités autour des outils utilisés, comme dans la sidérurgie), par séquences temporelles (le travail posté, par exemple).

Différenciation inter-unités

Départementalisation par output (divisionnelle)

DG Aliments Vêtements Voyages Electroménager

Différentes modalités possibles: par produits, marchés, types de clients, ou localisation