Arlette Adam cas

Question 1 :

Arlette Adam a récemment été embauchée comme manœuvre spécialisée dans une usine de transformation de viande de porc et de volaille. Son travail consiste principalement à surveiller les paramètres de la ligne de montage (vitesse, température…) et à intervenir en cas de dysfonctionnement des installations. À cet égard, elle doit parfois ajuster les appareils et procéder à des changements simples de pièces (joints, couteaux…). Selon vous de quel mécanisme de coordination est-il question ici ?

Nous sommes dans un cas de standardisation de résultat pour les raisons suivantes :

Le travail d’Arlette Adam est de surveiller les paramètres de la chaine de montage: il s'agit du mode de coordination où comptent 2 paramètres : la vitesse et la température. Le niveau de performance du travail d’Arlette dépend essentiellement des valeurs obtenues qui ont été fixés a priori.

En cas de dysfonctionnement, Arlette devra intervenir de manière différente et approprié à chaque situation de dysfonctionnement : Bien qu’il s’agisse d’une ligne de montage, il ne s’agit pas de faire toujours la même opération. Nous ne sommes donc pas dans le cas d’une standardisation de procédé.

En d'autres termes, la méthode importe moins que les résultats, c'est-à-dire, le type d’intervention sur la machine pour y parvenir importe peu.

Ceci nous démontre que nous sommes dans un cas de standardisation de résultat.

Question 2 :

Adrien Archambault a récemment ouvert un cabinet de médicine dentaire avec deux autres de ses collègues dentistes à Lévis, sa ville natale. Les trois partenaires ont dû engager sept hygiénistes dentaires et deux adjointes administratives possédant de l’expérience dans l’administration d’une clinique dentaire. Leur clientèle est si nombreuse qu’ils songent maintenant à engager deux autres dentistes et possiblement un orthodontiste, car ils ne suffisent plus à la tâche ! Selon vous, à l’heure actuelle, quel est le principal mécanisme de coordination au sein du cabinet ?  

Le principal mécanisme de coordination à l’heure actuelle est la standardisation des qualifications qui stipule que la formation de celui qui exécute le travail  doit être spécifiée (de dentiste et/ou orthodontiste). Ce mécanisme n’est utilisé quand ni la standardisation des procédés ni celle des résultats sont possibles.

Les partenaires cherchent encore deux dentistes et un orthodontiste : des profils professionnels bien définis avec une certaine formation, qualification et savoir.  

Question 3 :

Selon Mintzberg (1982), l’ajustement mutuel peut être utilisé dans les organisations où il y a très peu d’employés et où la communication informelle suffit à encadrer le travail. Toutefois, Mintzberg précise : « Paradoxalement, il est aussi utilisé dans les organisations les plus complexes [...] » (p. 10). Comment cela est-il possible ? 

L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par simple communication informelle. (P. 19)

Ce mécanisme est utilisé dans les organisations plus simples et plus complexes.

Car, pour faire face à les situations plus complexes ou imprévues (maladie, catastrophe, crise économique, innovation, contrainte légale), les grandes organisations sont toutes autant dépourvues de processus documentés et doivent utiliser la même capacité d’adaptation, créativité que dans les petites organisations. Dans ces cas-là, seule l’intelligence et l’expérience aident à trouver la meilleure solution (et non la taille).

Le succès d’une entreprise dépend de l’ajustement mutuel parce qu’il forme la base sur laquelle elle grandit, les ouvriers doivent être capables de s’adapter les uns aux autres dans leur croissance et celui de l’entreprise.

Question 4 :

Comment qualifieriez-vous l’influence exercée par les employés de la cafétéria d’une école secondaire (élevée, moyenne ou faible) sur les autres membres de l’organisation?

Une influence faible :

En faisant référence à la figure 2.1 (P. 37), ou on observe les cinq parties de base des organisations, nous pouvons affirmer que la cafétéria d’une école fait partie des Fonctions de Support Logistique.

Les fonctionnels de support logistique peuvent être définit comme des unités ayant des fonctions particulières, « Ces unités tirent leurs ressources de l’organisation dont elles font partie, et, en retour, lui rendent des services, mais elles fonctionnent de façon indépendante du centre opérationnel principal, avec lequel elles n’ont qu’un couplage de communauté. » (Structure et dynamique des organisations, page 48) Dans le couplage de communauté les membres sont indépendants, ils partagent seulement leur ressource.

En fonction de ça nous pouvons affirmer que la cafétéria d’une école secondaire exerce une influence faible ayant un couplage de communauté et étant indépendant des autres parties de l'organisation.

Une influence moyenne ou élevée selon la politique de l'entreprise.

Car le bienfait d'un restaurant d'entreprise sur les autres membres de l'organisation sont les suivants :

• une meilleure satisfaction de l'employé dans son travail
• une productivité accrue due gain de temps généré par la proximité du restaurant
• un avantage en nature : une réduction des dépenses pour l'employé due à un tarif subventionné
• la garantie par l'employeur d'une bonne qualité de la nourriture
• la meilleure sécurité pour des employés en réduisant les déplacements et la probabilité d'accident du travail en allant à l'extérieur 
• la possibilité d'influencer sur la qualité des repas et services à travers des enquêtes de satisfaction

Question 5 :

Vrai ou faux? Les « fonctionnels », selon Mintzberg (1982), sont les employés qui occupent des postes dans la technostructure et la ligne hiérarchique.

Faux. Les « fonctionnelles » sont les employés qui occupent des postes dans la technostructure et dans les fonctions logistiques.

C’est avec le terme « opérationnel » qui on définit la ligne hiérarchique et le sommet stratégique.

Question 6 :

Selon Mintzberg, les parties de base de l’organisation sont non seulement reliées entre elles par des mécanismes de coordination (supervision directe, standardisation des procédés, qualifications, résultats, ajustement mutuel), mais également par différents flux. À quel flux correspond la situation suivante ? 

« La seconde strate montre l’organisation comme un système régulé formé des flux harmonieux de matériels, d’informations et de processus de décision. Ceux-ci comprennent les flux horizontaux de travail, dans le centre opérationnel et ailleurs, les flux montants et progressivement agrégés des informations sur les performances et les exceptions, les flux descendants et progressivement détaillés des instructions, ces deux flux étant interrompus en fonction des impératifs du système régulé de décision ; et les flux horizontaux d’informations entre fonctionnels et opérationnels. » [Structure et dynamique des organisations, page 62]

Dans une organisation nous retrouvons sont présentes tous les trois flux qui font circuler l’information au sein de dans tous l’entreprise.

Dans le cas qui nous est proposé, nous voyons en particulier le flux de travail opérationnel où l’on voit la réception d’une plainte, le traitement de ces informations et la ????? Conséquente expédition ????? des résultats.

En observant À suivre des les résultats, on observe qui il y a une prise de décision pour résoudre le problème : « Ses conclusions sont accompagnées des solutions qu’il a envisagées pour résoudre le problème ou des mesures correctives qu’il a recommandées ou qui ont été appliquées. » Dans cette situation phrase on trouve le flux régulé de contrôle puisque parce que on a des informations qui remontent (suggestions d’actions correctives) et d’autres descendent (décisions et des mesures correctives appliquées).

Question 7

Expliquez dans vos propres mots et en quelques lignes pourquoi Mintzberg considère que la communication informelle est importante, voire primordiale, au sein de toute organisation. Au besoin, servez-vous d’un exemple de votre choix. 

En premier lieu, la communication informelle est un faisceau d’interactions humaines qui ne sont ni programmés, ni documentés, ni référencés dans l’entreprise et qui ne porte pas spécifiquement sur la tâche à accomplir. C'est aussi un ensemble de discussions verbales, expressions de langage corporel indirectement productif intangible et impalpable. En ce sens, ils ne peuvent être mesurés et gérés.