Etude de cas : Gouvernance et décision stratégique chez carrefour

Etude de cas : Gouvernance et décision stratégique chez carrefour

La stratégie et les résultats du groupe Carrefour, numéro 2 mondial de la distribution, sont controversés en cette année 2011. Le fonds d'investissement Colony Capital et le groupe Arnault réunis dans « Blue Capital », devenus actionnaires en 2007 détiennent 14% des actions et 20,3% des droits de vote. Ils voient avec stupeur le cours de l'action tomber nettement en dessous de son prix d'achat puis s'effondrer. Il est vrai que la nouvelle stratégie impulsée par Lars Olofson, directeur général venu de Nestlé, semble un échec : le concept de magasin « Carrefour Planet » est à la peine. Les résultats commerciaux en France sont mauvais. L'environnement commercial n'est certes pas rose mais Casino et Leclerc font mieux. Le plan d'économies exigé par la direction a choqué et le contact est difficile avec les directeurs de magasin, qui sont au cœur du système. Le siège est perçu comme trop centralisateur et

M. Olofson, dit-on, va rarement en magasin. Les promesses de 2010 ne sont pas réalisées. Les « alertes sur résultats

» s'accumulent. Le groupe fondé en 1959 par les familles Defforey et Fournier a aujourd'hui un actionnariat dispersé et les récents investisseurs sont devenus un acteur-clé. Compte tenu des mauvais résultats, deux des « lieutenants » du directeur général sont évincés. Une idée émerge au printemps 2011, celle de scinder le groupe en trois unités : l'activité distribution, l'activité maxi discompte (Dia et Ed) et le patrimoine immobilier (Carrefour Property), dont on vendrait 25 %, procurant ainsi un super dividende aux actionnaires. « On ne comprend plus rien à la stratégie » estime la CGT. Finalement, ce projet immobilier est reporté, car suscitant des doutes des milieux financiers. Par contre, décision est prise de se séparer de Dia, qui représente 10 % du chiffre d'affaires total et 45 000 salariés.

Carrefour a longtemps eu une politique d'acquisitions (Euromarché, Montlaur, Félix Potin, Promodès) et d'expansion internationale (Argentine en 1982, Taïwan en 1989, Chine en 1995, etc.). C'est une richesse et cela lui a permis d'acquérir une taille mondiale, Mais les résultats financiers ne sont plus au rendez-vous. Faut-il poursuivre, quitte à accepter parfois des résultats médiocres, ou se concentrer sur la rentabilité ? « Il est temps de réduire la voilure » dit un administrateur favorable aux thèses de Colony Capital. Par exemple, la moitié des magasins Ed, issus d'un précédent achat, perdent de l'argent et donc l'objectif essentiel est de redresser la rentabilité en se recentrant sur les activités classiques. Certains objectent que le maxi-discompte est un domaine porteur et que s'en séparer est contraire aux intérêts à long terme de l'entreprise. J.M. Folz (ancien dirigeant de Peugeot) démissionne à cause de cela de son siège d'administrateur. La presse économique est critique. Les syndicats sont inquiets. Un blog très actif des anciens Carrefour suit de près ces évolutions. Dia a versé un fort dividende à Carrefour en 2010 et devra en verser un autre après sa cotation en Bourse à Madrid en juillet 2011. Malgré les réticences des petits actionnaires, l'AG décide finalement cette cession en juin 2011. La vision de Blue Capital l'emporte et celui-ci réalise ainsi une belle opération financière. Par ailleurs, une information circule au sujet d'un rapprochement avec un gros distributeur brésilien initié par Blue Capital. La direction générale ne fait aucun commentaire. Était-elle même informée de cette opération ?