Gestion Des Approvisionnments

lisme pour choisir et mettre en uvre des formes adaptées de gestion des stocks.

Tous les stocks ne sont pas gérés de manière uniforme. Les constituants destinés aux produits finis présentent des caractéristiques de gestion tout autres que les pièces de rechange, soumises aux aléas et aux évolutions du marché des réparations. De même, un stock d’emballages – directement lié à l’activité commerciale – relève d’une autre gestion qu’un stock de fournitures de bureau. Trois principaux critères peuvent être distingués pour orienter la gestion : Ø Le classement A, B, C permet de connaître les quelques références de la catégorie A qui représentent 80 % de la valeur totale des consommations annuelles ; du point de vue financier, on veille particulièrement sur les stocks de cette catégorie, car un accroissement de 10 % se traduirait par un alourdissement de 8 % au niveau du stock global ; par contre, une variation de 10 % sur la catégorie C – 5 % des consommations – n’a qu’une incidence de 0,5 % sur ce même total. Ø Le degré d’urgence n’est pas identique pour toutes les références, par exemple du fait de l’ordre d’assemblage des produits ; on peut éventuellement ajouter au

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dernier moment le rétroviseur d’un véhicule, alors qu’il n’en est pas question pour le châssis ! De même certaines pièces de rechange revêtent une importance majeure dans la maintenance ou le dépannage des équipements. Ø La difficulté d’approvisionnement ou de fabrication diffère d’une référence à l’autre : il est inutile de s’encombrer de stocks pléthoriques quand il suffit d’envoyer un coursier ou de mettre en route un ordre de fabrication que l’on sait réalisable dans l’heure.

En combinant ces trois principaux critères, on définit neuf compartiments de gestion (voir tableau ci-dessous).

CATEGORIES DE SERVICE 1 2 3

DIFFICULTE D’APPROV.

DEGRE D’URGENCE

A

oui et oui

oui non et et non oui

non et non

faible

80 %

des consommations

A1

A2

A3

Classes 80/20

15 %

B des consommations

B1

B2

B3

moyen

Stock relatif possible

5%

C des consommations

C1

C2

C3

fort

Absolu

TAUX DE SERVICE VISE

3

Très élevé

Elevé

b) Choisir des méthodes adaptées aux compartiments de gestion Il est nécessaire de mettre en uvre des moyens de gestion à la mesure du

taux de service attendu et du volume financier mis en jeu. Par exemple, les références de la catégorie 1 requièrent une attention particulière, mais avec des dispositions différenciées. La solution passe par des stocks de sécurité importants pour les compartiments B1 et C1. Elle relève d’un suivi très précis, au jour le jour, pour le compartiment A1. On ne s’encombrera pas de méthodes sophistiquées pour la catégorie 3. Il ne faudrait cependant pas que de trop fréquentes commandes de dépannage accaparent les responsables des stocks, des achats et de l’ordonnancement. Les références de la catégorie 2 relèvent de solutions intermédiaires.

Les moyens de gestion sont également pondérés par référence aux classes A, B, C : Ø l’étude de la demande est primordiale en classe A, avec une priorité pour les références A1 et A2. On réalise des enquêtes auprès des utilisateurs et on tient des graphiques pour analyser la dispersion, la saisonnalité et la tendance. Des calculs économiques sont effectués pour déterminer les lots d’achats ou de fabrication. Le niveau du stock est fréquemment vérifié, notamment celui des références A1 et A2, afin d’en avoir une connaissance sans faille ; Ø pour les références de la classe B, on peut se contenter de tenir des fiches de stock. Les lots économiques sont estimés. On prévoit des stocks de sécurité importants, surtout pour les références B1 et B2 ; Ø la gestion est simplifiée au maximum pour les articles de la classe C. La méthode du double tiroir peut être appliquée : une nouvelle commande est lancée dès que le premier tiroir est vide. Il n’y a donc pas besoin de fiches de stock. Les références classées en C1 et C2 font cependant l’objet d’une attention particulière de la part des magasiniers. Il serait absurde de bloquer une équipe de monteurs à cause de quelques pièces aux prix unitaires dérisoires !

3. Organisation des magasins Quelques principes guident l’organisation matérielle : Ø les références les plus utilisées sont placées aux endroits les plus accessibles ;

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Ø les manutentions pénibles ou dangereuses sont limitées (on les place éventuellement par terre) ; Ø des fiches de stock seront établies ; Ø pour un grand nombre de références, une gestion informatisée peut être envisagée ; Ø la codification des articles stockés est un point très important pour une gestion informatisée.

4. Inventaire et évaluation des stocks a) L’inventaire des stocks Opération très simple dans son principe, l’inventaire des stocks présente des difficultés pratiques de réalisation. Il n’est pourtant pas compliqué, sachant que l’on avait 11 bouteilles en cave le 1er juillet, que l’on en a acheté 12 et vidé 8 au cours du mois, de conclure qu’il doit en rester 15 (pleines !) le 31 juillet, c’est-à-dire : 11 + 12 – 8 1. A propos de ce calcul, les « spécialistes » parlent d’inventaire permanent. Ses résultats doivent être confrontés périodiquement à ceux d’un inventaire physique : il s’agit d’aller voir sur place si les 15 bouteilles sont bien là. L’inventaire permanent est un inventaire comptable.

Stock initial (le 1-7)

11 15

Stock final (le 31-7)

Inventaire physique

Entrées

12 8

Sorties

1

Si l’on connaît le stock en début et en fin de période ainsi que les entrées, on en déduit les sorties, ou consommations : 11 + 12 – 15 = 8 bouteilles, c’est-à-dire : stock initial + entrées – stock final = consommations.

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Il existe de multiples causes de divergences entre les résultats de l’inventaire permanent et ceux de l’inventaire physique : Ø malgré les vérifications effectuées, le stock de départ était peut-être erroné ; Ø les enregistrements des entrées et des sorties peuvent être imparfaits, à cause d’erreurs de quantité, de code unité, de référence, etc ; Ø les mouvements parasites, tels que les retours aux fournisseurs ou les sorties spéciales (prêts au commercial) ne sont pas toujours saisis avec rigueur ; Ø l’inventaire physique peut être entaché d’erreurs (erreur de pesée, par exemple). Les divergences pointées donnent lieu à des redressements. Elles doivent également conduire à élucider les causes des erreurs, afin de mettre en place des procédures qui éviteront leur retour. La précision apportée à l’inventaire tient compte des compartiments de gestion. Pour des raisons financières, les références de la classe A (80 % du volume total) doivent être inventoriées avec la plus haute précision. Une attention particulière est également requises pour les catégories de service 1 et 2, où les ruptures de stock sont à éviter au maximum. On se fie à la probabilité de compensation des erreurs pour les compartiments B3 et C3, composés de nombreuses références aux coûts unitaires faibles. La loi des grands nombres constitue un précieux auxiliaire dont le gestionnaire aurait tort de se priver ! Les références à suivre de très près font l’objet d’un inventaire physique tournant : les magasiniers comparent les quantités sur fiches de stock avec les quantités en casiers. Cette vérification est plus ou moins fréquente, selon les compartiments de gestion. Elle peut être, par exemple, à périodicité mensuelle, trimestrielle ou semestrielle. b) L’évaluation de la valeur des stocks Les éléments constitutifs des coûts d’entrée peuvent enregistrer, au cours d’une même période, des variations plus ou moins importantes, du