Lean Manufacturing

plus sans pour autant augmenter les ressources consommées. Elle va même tendre à les réduire pour s’inscrire totalement dans la démarche « lean ». C’est pour cela que l’entreprise va s’attarder sur la chaîne de valeur, qui correspond à l’ensemble des actions nécessaires pour la transformation d’un produit ou d’un service. Cette analyse fera apparaître différentes tâches plus ou moins indispensables dans le processus de production. C’est sur celles-ci qu’il faut se pencher pour savoir si elles contribuent à produire de la valeur. Une classification sera effectuée avec comme sanction pour les moins productives, leurs suppressions.

L’étape suivante va être d’organiser les activités restantes afin d’obtenir un flux. C’est-à-dire que l’entité va devoir repenser l’intégralité de son organisation afin d’avoir en permanence les machines et les opérateurs occupés dans le but d’éviter les temps morts qui consomment des ressources, et qui constituent un gaspillage. Cela va avoir comme conséquence de réduire considérablement le cycle de développement ou encore de production d’un produit ou d’un service commercialisé par l’entreprise et donc créer un avantage concurrentiel[4]. Cette mise à place de processus permet de fabriquer un produit dans n’importe quelle combinaison d’où la possibilité de s’adapter immédiatement à l’évolution de la demande.

Une fois que ces différentes étapes sont correctement effectuées. Les différents acteurs de l’organisation communiquent verticalement pour aboutir à une optimisation des systèmes. Ce phénomène va servir la qualité qui est une partie prenante de la démarche « lean ». Cet atout peut même s’envisager sur une optique de long terme car une fois mise en place cette méthode peut s’inscrire dans la durée avec des moyens d’échanges d’information sur les attentes des clients finaux.

Cette démarche a vocation d’améliorer la performance de l’entreprise. En cela, elle s’expose à la critique.

3 Les avantages et inconvénients de cette méthode :

Parmi les avantages de cette démarche, le fait de remettre à plat l’organisation d’une entreprise peut être une bonne chose car il permettra d’implanter des systèmes d’information qui feront les liens entre les différentes unités, stratégiques, tactiques et opérationnelles. Or, cette refonte de l’entité a un coût qui n’est pas négligeable. De plus, si la mise en place de ce type de management réussi, la performance économique de l’entreprise devrait être nettement augmentée.

A contrario, ce système peut avoir atteint ces limites dans les conditions de travail. Les différents opérateurs sont soumis à une pression croissante car ils doivent limités leur temps de non occupation et être en permanence en activité. Cela peut découler sur une augmentation du taux d’absentéisme. En parallèle, la sécurité au travail pourrait être menacée ce qui engendre de ne plus impliquer le personnel dans le projet d’entreprise qui est de créer de la valeur. Ces deux effets vont donc entrainer une baisse significative de la qualité du produit. C’est le cas notamment avec Toyota qui a été obligé de rappeler des véhicules car ils avaient des défauts de fabrication.

Au final, la démarche « lean » peut s’appliquer à l’ensemble ou à des unités précises de l’entreprise comme la partie productique avec notamment le « lean manufacturing ». C’est à ce niveau là, que le contrôleur de gestion peut s’en inspirer pour justement réduire les ressources consommées.

Conséquences du « lean manufacturing » sur le contrôle de gestion :

1 L’environnement doit être propice à la réactivité :

Afin de faire adopter la démarche Lean à l’ensemble de la chaine de production, le personnel qui va entourer la chaine de production doit être mature sur la démarche, et faire en sorte que la résistance au changement émanant des ouvriers, habitués à leur poste et méthode de travail, n’handicape pas la mise en place du « lean management ». Ainsi, au-delà du contrôleur de gestion, les ingénieurs, les Supply Chain Managers et autres techniciens s’inscrivent dans la démarche. Le « lean Manufacturing » peut être mis en place à la faveur d’un re-engineering ou d’une méthode plus douce, qui va consister à améliorer les postures sur la chaine de production au rythme de la courbe d’apprentissage.

Les infrastructures doivent aussi permettre la mise en place de la méthode. Ainsi, dans les pays d’Europe occidentale il est difficile d’adapter les installations à la mise en place du « lean manufacturing ». C’est ainsi que les contrôleurs de gestion en place dans le secteur automobile ont pu remarquer que, lors d’installations de sites de production en Europe de l’Est, « l’esprit Lean » est entré plus facilement dans les mœurs. Cela est principalement dû au fait que les usines qui se sont installées l’ont été sur des zones vierges : La construction prend en compte la réflexion stratégique, et par conséquent, tout a été fait pour que « les murs respirent le Lean ». Ainsi, les locaux vont permettre d’optimiser l’ensemble du processus de production.

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La mission du contrôleur de gestion peut ainsi être vue comme un travail en amont, avec la phase de conception de l’usine, associé au travail quotidien qui va consister en l’amélioration continue à l’image du Toyota Production System. Le choix des indicateurs est aussi primordial, afin de pouvoir mesurer les impacts de la méthode, ces derniers devant être tant quantitatifs que qualitatifs.

Dans l’industrie, la gestion des stocks étant un des éléments clés pour conserver une trésorerie satisfaisante, l’impact du Lean doit permettre d’en améliorer la gestion. Ainsi l’indicateur concernant la couverture en stocks de matière première parait essentiel.

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Graphe 1[5]

Le graphe 1 est à mettre en relation avec le graphe 2 qui, en fonction de l’expérience des entreprises en « lean manufacturing », étudie leur niveau de stock.

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Graphe 2[6]

Il apparait clair que la démarche agit considérablement sur le niveau de stocks, et donc, sur la trésorerie.

Au niveau du contrôle de gestion, cela se traduit par une attention accrue et rend le rôle du poste central dans la mise en application des stratégies, en coordination avec le contrôle opérationnel effectué à toutes les étapes de la production.

2 Optimisation Cout / Qualité / Délai / Personnalisation :

L’objectif de la firme de production va être de se démarquer sur le marché pour faire face à la concurrence accrue, respecter un niveau de qualité permettant de se démarquer en s’appuyant sur des fournisseurs répondant aux attentes afin de respecter les délais prévus dans les contrats de vente, qui, souvent, prévoient des clauses de pénalités en cas de retard.

Ainsi le « lean manufacturing » va s’appuyer sur le triptyque développé par les Japonais :

• Le Muri : C’est l’excès déraisonnable, dû à une volonté de trop se prémunir contre un risque de rupture de stock qui fait sur commander, de manque de main d’œuvre,