Les stratégies globales : spécialisation ou diversification

roduits sont des atouts uniques pouvant se vendre plus cher et être du coup rentables d’autant que la concurrence est faible.

Cependant cette stratégie peut être dangereuse :

- le risque d’être copier par les concurrents et de perdre son leadership sur le marché

- risque liés au cycle de vie du produit : tous les produits arrivent un jour à une phase de maturité puis de déclin. Si l’entreprise ne prépare pas la relève avec de nouveaux produits, elle sera dépassée.

La spéc est adaptée aux phases de développement et de croissance. En se spéc, on deviendra leader face aux concurrents qui manquent d’expérience et d’image mais attention à la phase de déclin.

2. se spéc sur un créneau délaissé par la concurrence.

Certains créneaux délaissés peuvent devenir des niches intéressantes pour les entreprises qui ont la maitrise des produits sur le marché.

Cela peut être des créneaux avec des clientèles réduites avec des besoins très spécifiques (marché des produits à destination des personnes à mobilité réduite) ou de marchés avec des techniques de production particulières (marché de produits de consommation régionale).

Cela peut être une opportunité pour un nombre restreint d’entreprises. Il a tout de même un risque important en cas de changement de la demande qui représente la totalité de l’activité de l’entreprise. Si l’entreprise est capable de s’adapter, elle retrouvera des débouchés rapidement.

3. la stratégie de diversification.

A. qu’est ce qu’une stratégie de diversification ?

1. le choix d’une stratégie de diversification.

Il s’agit d’un changement de DAS. L’entreprise changera à la fois de produit et de marché et même parfois de technologie.

Toutefois, la stratégie de diversification exploite plus ou moins des éléments de synergie tirés de l’activité principale de l’entreprise.

Igor ANSOFF a proposé en 1957 une définition de la diversification.

Sa matrice présente 4 stratégies de croissance dont les managers disposent. C’est une alternative stratégique ou l’on peut changer de produit, de marché et de technologie.

|L’expansion (market penetration) |Développement de produits nouveaux (product development). |

|La société garde ses produits et ses clients en |Garde les clients mais vend de nouveaux produits. Il fait investir dans la recherche |

|restant sur le même marché |développement et trouver de nouvelles technos |

|L’expansion géographique (market development) |La diversification : |

|Trouver de nouveaux clients ou marchés pour des |Change à la fois de produit, de marché mais sans que l’éloignement de l’activité |

|produits déjà existants ; ex : trouver une |d’origine soit obligatoirement une rupture avec sa vocation originelle. Ce n’est pas une|

|nouvelle utilité pour des produits de |expansion qui serait quand à elle orientée vers la même industrie ou vers des secteurs |

|l’entreprise. |caractérisés par des produits ou des missions similaires à celui d’origine. |

| |C’est la mesure la plus risquée car on se lance sur des marchés, des produits et même |

| |parfois des techno qui sont nouveaux pour l’entreprise. |

2. le changement de DAS.

C’est un mouvement stratégique impliquant un changement de DAS avec la prise en compte d’un nouvel ensemble de FCS.

Ces nouveaux FCS peuvent concerner des compétences qu’il faut maitriser pour être performant et concurrentiel. Il peut s’agir d’un savoir faire, d’une techno unique, d’un réseau de distribution adapté au produit…

La diversification ne se cantonne pas forcement au changement du type de produit commercialisé.

Toutefois cette stratégie peut exploiter plus ou moins des éléments de synergie tirés de l’activité principale.

Ex : la société BIC ; elle a eu une stratégie de diversification avec les briquets et les rasoirs alors qu’elle était sur le marché des stylos à bille. Toutefois les FCS des stylos sont les mêmes que les briquets et rasoirs : injection plastique (technologie), marketing et réseau de distribution adapté (grande surface et tabac…).

Le DAS reste le même c’est donc plus une stratégie de spécialisation que de diversification.

3. les raisons de la diversification.

Les entreprises peuvent chercher à se diversifier pour améliorer leur rentabilité en investissant dans des secteurs plus rentables ou en plaçant leurs excédents de trésorerie.

- une entreprise ayant une position concurrentielle forte sur un segment d’avenir qui lui assure d’importants revenus peut chercher à diversifier pour placer ses deniers.

- Une entreprise ayant une position concurrentielle forte sur un segment en déclin peut chercher à se diversifier pour assurer sa pérennité.

- Une entreprise ayant une position concurrentielle fragile qui peut chercher à se diversifier pour trouver des activités complémentaires qui lui permettront de se différencier et d’assurer sa survie.

Parfois les entreprises se diversifient pour limiter les risques :

- en se constituant un porte feuille d’activités pour compenser de possibles défaillances

- en gérant le cycle de vie des produits de façon à s’orienter vers de nouvelles activités pour compenser le déclin de certains produits.

- En investissant dans des secteurs porteurs et innovants permettant de rester compétitifs dans l’avenir.

4. les conditions de réussite d’une stratégie de diversification.

C’est la stratégie de croissance la plus risquée car elle implique de se lancer sur des marchés, des produits voir des technos qui ne sont pas familiers à l’entreprise.

Elle présente des risques :

- financiers pour assurer le montage de l’opération

- techno

- humains pour trouver des compétences nouvelles et impliquer le personnel actuel

- mercatique pour trouver la nouvelle image de l’entreprise

il va donc falloir que l’entreprise soit capable de maitriser la techno de sa nouvelle activité, qu’elle adopte la communication pertinente et qu’elle soit apte à s’introduire dans les réseaux de distribution adaptés.

B. la mise en œuvre d’une stratégie de diversification.

1. la diversification technique.

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