Management Des Entreprises : Myfab : Le Pionnier d'Un Nouveau Modèle De Distribution

compétences de l'entreprise, et par le moyen d'une analyse de la chaîne de valeur. Le diagnostic stratégique de l'entreprise (tant externe qu'interne) peut être synthétisé par l'analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces).

Analyse de l'environnement global

Les influences écologiques, légales et politiques existent mais ne sont pas ici déterminantes (sauf peut être l'existence d'une certaine volonté politique et pression pour que les entreprises relocalisent une partie de leur production sur le territoire français, ce qui ne correspond pas du tout au modèle économique de Myfab).

En ce qui concerne les influences économiques, socioculturelles et technologiques, on peut noter:

o Le faible pouvoir d'achat des Français, une certaine prudence au niveau de leur consommation du fait du contexte socioéconomique (crise mondiale et européenne, etc.).

o Un certain éclatement des prix de référence pour le consommateur notamment du fait de l'avènement des modèles low cost; mais en même temps l'existence de nouveaux repères, les consommateurs étant plus regardant sur la justification d'un surprix et habitués à pouvoir être maîtres de la prestation offerte.

o La bonne santé du e-commerce et de la vente en ligne. Il s'agit d'une tendance de fond, dans un contexte de développement des TIC.

Tous ces éléments constituent des opportunités pour le modèle économique de Myfab.

Analyse concurrentielle sur le DAS meuble

L'intensité concurrentielle est forte mais l'avantage concurrentiel de Myfab (prix beaucoup plus bas que la concurrence) est déterminant. Il faut bien distinguer les différents types de concurrents (un concurrent tel qu'lkea est bien différent pour Myfab d'un concurrent proposant des produits de marques à prix élevés). Une recherche de partenariat(s) avec différents concurrents de grande taille pourrait s'avérer pertinente.

Cela d'autant plus que les nouveaux entrants potentiels sont nombreux. Myfab doit réussir à prendre et à conserver une longueur d'avance sur toutes les entreprises qui pourraient suivre le modèle qu'elle propose.

La négociation avec les fournisseurs est fondamentale. Il s'agit d'un point clé pour la réussite actuelle et future de Myfab (qui l'a bien compris; les collaborateurs de Myfab travaillent pour l'essentiel à proximité des fournisseurs afin de gérer au mieux justement ces relations et d'assurer la qualité des produits, cf . question 5).

Myfab n'a pas aujourd'hui réellement de distributeurs. C'est une de ses forces.

L'entreprise réfléchit à instaurer un système de plates-formes décentralisées où les clients pourraient venir retirer leur colis afin d'économiser les frais de livraison. Ce système devra être particulièrement bien pensé car il est sans doute l'un des points clés de l'avenir de My/ab, une des possibilités pour garder un temps d'avance sur les entreprises qui copieront son modèle.

Le modèle économique de Myfab est en soi un créneau stratégique. L'idée .de départest forte et complètement dans l'air du temps. Penser l'entreprise et le modèle à partir de l'écart très important entre le prix à la sortie d'usine et le prix de vente au consommateur, dans un contexte de crise économique, d'avènement du low cost et des TIC, voilà la force de Myfab. Il fallait non seulement y penser mais le mettre en œuvre le premier. L'environnement économique, socioculturel et technologique, la réalité des pratiques de certaines grandes entreprises du marché du meuble et des fournisseurs à l'heure actuelle dans ce secteur sont les facteurs clés de succès (FCS) de Myfab.

Myfab doit adapter ses ressources strategiques à ces facteurs clés de succès afin de les maîtriser.

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Ressources stratégiq ues de l'entreprise:

Myfab dispose d'un certain nombre de ressources tangibles:

des ressources humaines: des fondateurs inventifs, dynamiques et visionnaires, des collaborateurs en nombre croissant;

des ressources financières qui sont néanmoins limitées et que Myfab va devoir augmenter afin de pouvoir atteindre ses objectifs;

Myfab ne possède pas de ressources physiques très importantes mais c'est aujourd'hui aussi sa force du fait du modèle développé.

L'entreprise dispose de ressources intangibles:

une flexibilité organisationnelle;

des compétences importantes en matière de TIC, au niveau commercial et de la relation fournisseurs, une inventivité dans la relation client et l'implication des clients au service des besoins de l'entreprise, etc. ; une véritable capacité à penser et à rendre effective la diminution des coûts (une maîtrise du fonctionnement « low cost »).

La chaîne de valeur de Myfab est ultra courte. Cela est au cœur de la réussite de son modèle économique.

3. Analysez et justifiez alors les choix stratégiques globaux et concurrentiels retenus jusqu'à présent par l'entreprise Myfab.

Forts de leur idée, de l'analyse de l'environnement et de leurs ressources stratégiques, les fondateurs de Myfab ont opté pour des choix stratégiques tant au niveau global que concurrentiel.

Au niveau global, ils ont d'abord fait le choix de la spécialisation, dans le secteur du meuble. Myfab est au départ une start-up aux moyens limités qui teste un modèle économique nouveau. Il n'est pas certain que ce modèle fonctionne. Myfab choisit donc de se spécialiser afin de concentrer ses ressources sur une activité particulière. Le choix du secteur du meuble n'a pas été fait au hasard. Il s'agit d'un secteur peu transparent au niveau des prix, c'est-à-dire sur lequel les différences entre les prix d'usine et les prix de vente sont souvent très importantes, ainsi que d'un secteur sur lequel lés consommateurs sont moins demandeurs de marques que de qualité. Le modèle économique de Myfab sur un tel secteur peut donc être très efficace.

Au niveau concurrentiel, Myfab choisit une stratégie de domination par les coûts (cf. remarque en italique en fin de paragraphe). L'entreprise veille à proposer des produits de qualité mais fait en sorte de baisser au maximum ses coûts à tous niveaux et répercute cette baisse de coûts sur le prix de vente. Un prix de vente largement inférieur à ses concurrents.est l'avantage compétitif de Myfab. L'entreprise, du fait de son modèle économique fondé sur la vente par Internet, n'a pas à supporter de lourds frais de structure liés au fait d'avoir des magasins en centre-ville, d'importants frais pour des campagnes de communication, des designers vedettes, etc. L'entreprise n'a pas non plus de stock. Elle réduit ses coûts de fonctionnement au minimum. Les designers sont employés en

'1Tee-lance et payés en fonction des ventes. Les meubles sont acheminés d'Asie en France par bateau et non par avion afin que cela coûte moins cher. Les délais de livraison sont plus longs mais cela fait partie du modèle économique et du pari des fondateurs de Myfab. Toute la communication enfin est gérée en interne. Les internautes ont même été transformés en directeurs marketing car ils votent sur Internet pour leurs produits préférés parmi tous ceux qu'on leur propose. Cela les implique tout en diminuant encore les coûts. Myfab a pu, grâce à cette stratégie de domination par les coûts, pénétré le marché du meuble, augmenter ses ventes, sa part de marché, sa rentabilité et sa taille.

Fort d'un certain succès sur le secteur originellement choisi, Myfab opte désormais pour une stratégie de diversification. Elle élargit son offre en proposant des produits de loisirs (billards, baby-foot), du petit électroménager, de~ bijoux.!lle envisage même de proposer des produits textiles.

II. Identification des problèmes de management

4. À quels problèmes de management l'entreprise Myfab est-elle confrontée, notamment du fait du nouveau type de modèle de distribution qu'elle met en œuvre?

Myfab est le pionnier d'un-nouveau modèle de distribution, d'un nouveau modèle économique qui pourrait bouleverser la pratique du secteur.

Elle est confrontée de ce faie et en raison de la spécificité de son modèle économique, à de nombreux problèmes de management. En voici quelques-uns.

Myfab doit .IJenser iptelligemment sa politique de prix. Elle doit déterminer le niveau de prix optimal, trouver le meilleur compromis entre la marge et la part de marché, en