Processus Budgétaire

ces de l'entreprise en fonction de l'évolution des marchés,

- sur la recherche de moyens de financements à long ou moyens terme,

- etc.

La planification stratégique s'appuie sur un certain nombre d'outils tels que :

- la segmentation stratégique : découpage du marché de l'entreprise en clientèles distinctes auxquelles des produits adaptés seront proposés ;

- la gestion du cycle de vie des produits afin d'évaluer le rythme de vieillissement d'un produit et d'anticiper le renouvellement du portefeuille d'activités

- l'effet d'expérience : qui permet de capitaliser des gains de productivité au fur et à mesure de l'expérience acquise (à travers les quantités produites croissantes) ?

La formulation du plan stratégique amène à examiner les différents scénarios d'évolution possibles et à les classer selon le degré de vraisemblance.

|Choix des objectifs généraux | | |

|Élaboration des différentes stratégies | |ZONE DE |

|possibles | |PLANIFICATION |

| | |STRATEGIQUE |

|Choix d'une stratégie | | |

|(marketing, recherche...) | |(1) |

|------------------------------------------------------- | | |

| | | |

|Mise au point de plans d'action | |ZONE DE |

|(à moyen terme, quantifiés) | |PLANIFICATION |

|(définition d'une enveloppe de moyens) | |OPERATIONNELLE |

|ex: programme d'investissement... | |(2) |

|--------------------------------------------------- | | |

| | | |

|Programme d'action détaillé | |ZONE DE |

|pour l'année à venir | |BUDGETISATION |

|(avec valorisation) | | |

(2) la planification fonctionnelle

Ce plan représente l'articulation entre le court et le long terme.

Il identifie les problèmes à résoudre dans le court terme (problèmes de production, de logistique, problème commercial ou financier).

Il est proche dans ses modalités de la technique budgétaire, mais son niveau de détail est moins grand (états prévisionnels année par année et non mois par mois par exemple).

Il s'agit le plus souvent de chiffrer à deux ou trois ans les objectifs stratégiques, avec une déclinaison en sous objectifs pour les différents centres d'activités de l'entreprise.

Les plans opérationnels sont classiquement élaborés par les centres de responsabilités en s'appuyant sur l'identification des variables d'action (principaux leviers d'action dont dispose le responsable pour atteindre ses objectifs).

Ces plans doivent "anticiper" et savoir "s'adapter" (en utilisant les simulations et les scénarios par exemple). Ces plans peuvent être "glissants" : (chaque année en fonction du constaté, on réévalue les perspectives pour les deux ou trois années à venir).

Les objectifs budgétaires restent, le plus souvent, la base première de l'évaluation de la performance dans l’entreprise.

Toutefois, on peut noter que la planification étant un processus qui se situe fondamentalement dans une perspective de continuité et de conservation de l'entreprise, semble parfois peu adaptée à un environnement instable qui bouscule les organisations quelle que soit leur taille et quelle que soit leur ancienneté (mouvement d'acquisition, de fusion ; évolutions technologiques, croissance des marchés...). Tant il est vrai que la planification est plus souvent une "gestion de la continuité" qu'une "gestion des ruptures".

2°) Le Budget

a) présentation

Le budget représente la déclinaison du plan opérationnel pour l’année à venir. Il doit couvrir la totalité des activités de l'entreprise, il doit être exhaustif, détaillé, valorisé et tenir compte aussi de critères qualitatifs.

On peut proposer deux définitions du budget, l'une plus ancienne, l'autre plus proche des préoccupations actuelles de gestion de la performance ;

"Un budget est la valorisation en francs d'un plan d'action destiné à atteindre un objectif donné à un horizon d'un an" (Ardoin).

"Le budget est la traduction monétaire, économique du plan d'action pour chaque responsable, correspondant à l'utilisation des ressources qui lui sont déléguées pour atteindre les objectifs qu'il a négociés pour une période donnée et dans le cadre d'un plan."

Le budget n’est pas nécessairement le stade ultime de la prévision dans l’entreprise (il existe des niveaux plus fins d’analyse au stade de la gestion de production, ou au niveau de la gestion de trésorerie en particulier).

Les centres de responsabilité

Le budget d’une entreprise est une vue de l’esprit, il regroupe en fait un ensemble cohérent et complet de budgets construits pour les différents C.R.B. de l'entreprise

(C.R.B : centre de responsabilité budgétaire).

C’est une logique fonctionnelle qui prévaut en général dans le découpage des divers budgets

Un CRB présente un certain nombre de caractéristiques :

- c’est une entité permanente au sein de l’entreprise sous l’autorité d’un responsable opérationnel,

- il doit accomplir une mission concrétisée par un certain nombre d’objectifs et pour cela il dispose de moyens propres ou partagés,

- il dispose d’une certaine autonomie vis à vis de l’échelon supérieur de la hiérarchie et en particulier dans la fixation de son budget.

Il existe différents types de centre de responsabilité dans une entreprise. (centre de coût, centre de revenus, centre de profit, centre d’investissement).

b) la construction budgétaire

On retrouve dans la construction budgétaire les étapes suivantes :

(La Fixation des objectifs

Ces objectifs et les moyens nécessaires pour les atteindre, sont le plus souvent négociés par le responsable du centre de responsabilité avec sa hiérarchie. Il s’agit d’un véritable contrat moral et parfois financier dans la mesure où le responsable peut avoir une partie de sa rémunération qui dépend de la réussite du contrat (on parle de gestion budgétaire contractuelle).

Ces objectifs doivent être en cohérence avec la stratégie, réalistes afin de ne pas décourager les acteurs, mais sans être sclérosants. Ils doivent être source d’initiative, de créativité, d’innovation, de croissance...).

Ces objectifs peuvent être déclinés selon différents scénarios (optimiste, pessimiste...) en fonction des évolutions probables de l’environnement économique général et sectoriel. Cette façon de procéder donne à l’entreprise une plus grande réactivité lorsque tel ou tel élément d’un scénario se réalise.

( L'établissement des programmes d’action

Il faut décrire avec précision