Effectuer Des Choix Stratégiques

ée. Les facteurs de risque ne sont cependant pas les mêmes.

La « course en avant », les éditeurs informatiques connaissent. Technologique pour certains, avec l'espoir de mettre la main sur une brique logicielle providentielle, ou liée à l'atteinte d'une taille critique, elle se joue (et se gagne) par la mise en place de diverses stratégies de croissance.

Interne, tout d'abord (également appelée organique), caractérisant l'augmentation du chiffre d'affaires d'une entreprise par le biais de la conquête de nouveaux clients. Mais également externe (par acquisitions), impliquant, cette fois, une variation du périmètre de l'activité de l'entreprise.

« Une entreprise ne peut pas envisager de se développer en faisant uniquement le choix de l’une ou de l’autre croissance, car elles sont complémentaires », prévient d'entrée Mathieu Poujol, consultant au sein du cabinet Pierre Audoin Consultants. Et le consultant de poursuivre : « la croissance interne permet d’assurer le développement fonctionnel des produits, tandis que la croissance externe traduit essentiellement une volonté de mettre la main sur un portefeuille clients complémentaire ». (…) « Les opérations de croissance externe, comme celles que nous avons réalisées, assurent la dynamique actuelle de la croissance interne de l'entreprise » précise Patrick Bertrand, directeur général de Cegid.

Cartesis, acteur dans le domaine de la gestion de la performance (Business Performance Management), a également opté pour une stratégie de croissance croisée. « Nous ne souhaitons pas agréger autour de nous le plus grand nombre de sociétés possibles (…). Nous voulons au contraire consolider notre présence sur le marché en tant que pure player d'un segment de marché », fait remarquer Didier Benchimol, PDG de Cartesis.

« Il est parfois plus pertinent d'acquérir des sociétés ayant développé une expertise pointue dans des technologies qui font partie de nos domaines de compétence et de rester compétitif par rapport à d'autres acteurs qui, souvent, sont uniquement verticalisés sur un seul des quatre domaines que nous couvrons », analyse de son côté Michèle Guren, présidente de Computer AssociatesFrance.

Pour autant, les stratégies de croissance interne et externe ne présentent pas les mêmes facteurs de risque pour les entreprises, qui devront disposer de reins assez solides pour supporter le poids financier de la bataille de la conservation ou de la pénétration d'un marché.

« La croissance externe est plus rapide et permet de rentrer sur des marchés en faisant le gain d'années hommes et d'investissements en termes de recherche et de développement. Mais elle est aussi plus risquée et porteuse d’hétérogénéité dans l’entreprise. Dans certains marchés, la croissance externe est cependant la seule manière de se faire une place », prévient Mathieu Poujol. Et le consultant de compléter : « la croissance organique est généralement moins risquée et moins chère, mais elle est aussi moins ambitieuse. Dans la plupart des marchés, à partir d’une certaine taille, les éditeurs sont obligés d’acquérir des technologies, puis des positions sur des marchés ».

Croissance interne et externe étant tout de même intimement liées, on pourra se demander s'il existe une stratégie alternative pour permettre aux éditeurs d'accroître leur position concurrentielle sur un marché et d'assurer la pérennité de leur activité... voire leur survie. « La stratégie de croissance d’une entreprise peut également s’opérer par le biais de partenariats et de multiples accords de distribution. De même, la création d’une filiale commune ou d’une joint-venture, à mi-chemin entre croissance externe et interne, permettra a priori d'assurer des revenus récurrents », précise Patrick Bertrand. Et Didier Benchimol, PDG de Cartesis, de conclure : « Il faut s’assurer de la compatibilité entre les différentes cultures d’organisation et des hommes qui les composent pour travailler ensemble, et ne pas risquer de se retrouver autour d’un projet ressemblant plus à une coquille vide qu’autre chose ».

Source : JDN Solutions, 27octobre 2006

Document 2 : Des modalités de croissance différentes

Investissements matériels ou immatériels financés par autofinancement, augmentation de capital, emprunt ou crédit-bail

Croissance organique

Apports de l’ensemble des actifs de deux entreprises qui se trouvent à une entité nouvelle.

Fusion-égalitaire

Croissance externe

Une seule des sociétés subsiste et reçoit à titre d’apport l’ensemble des actifs de l’autre qui se trouve dissoute

Fusion-absorption

​

Apport partiel d’actifs

Acquisition de titres d’une entreprise, titres déjà émis ou nouvellement émis.

Prise de participation

Apport d’une partie de ses actifs d’une société à une autre en contrepartie d’actions nouvellement créées

Association entre deux entreprises qui développement, produisent et commercialisent un produit commun.

Exemple : accords de Recherche

Alliances additives

Association de deux entreprises pour réaliser des économies d’échelle sur un composant ou un stade de production

Exemple : la joint venture

Alliances d’intégration conjointe

Association de deux entreprises dont les compétences et les contributions à l’accord sont différentes.

Exemple : le portage

Alliances complémentaires

Croissance conjointe