Le Processus Decisionnel

ls, etc. gérés par la logistique.

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I. La notion de décision

Diriger une entreprise consiste avant tout à exercer ou à déléguer un pouvoir de décision. La décision est essentielle au développement de l’entreprise, préalable à toute détermination d’objectifs et à toute action.

Les décisions reposent sur les informations et les connaissances dont disposent les décideurs. Plusieurs théories se sont succédées pour expliquer le comportement du décideur.

A. La théorie du décideur rationnel

Cette théorie a été élaborée dans les années 1920. Elle repose sur l’hypothèse que l’entrepreneur est un décideur unique et rationnel qui recherche la maximisation du profit et la minimisation des coûts dans un environnement certain. Entièrement libre, il dispose d’informations parfaites lui permettant d’envisager toutes les solutions, le décideur recherche la solution optimale et ses décisions sont acceptées par tous. (totalement utopique…)

B. La théorie du décideur à rationalité limitée

Dès 1955, Herbert Simon, économiste américain ayant obtenu le prix Nobel en 1978, a montré que les décideurs, eu égard à leurs limites physiques et intellectuelles, ne peuvent envisager toutes les solutions. Leur rationalité est limitée par les contraintes de temps, de budget, d’information, de raisonnement, etc. Ils envisagent donc les solutions non optimales.

C. Les éléments théoriques contemporains

Depuis Simon, de nombreux économistes, tels que R. Cyert et J. March, ont travaillé sur les modèles de prises de décisions dans les entreprises et un certain nombre de principes sont maintenant unanimement admis :

– les acteurs d’une entreprise ne partagent pas tous les mêmes objectifs, intérêts, ils devront donc négocier et les décisions seront des compromis ;

– au sein d’une entreprise, les objectifs organisationnels et les objectifs individuels peuvent être très différents. L’entreprise doit donc définir des règles et des procédures décisionnelles pour assurer une certaine cohérence.

– la qualité des décisions est affectée par la qualité et la quantité d’informations mises à la disposition du décideur. La multiplication exponentielle des informations véhiculées par les nouvelles technologies peut être source de confusion.

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II. La diversité des décisions

L’étude de la diversité des décisions met en évidence le fait que les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l’activité et l’entreprise, et s’appuient sur des processus qui diffèrent selon leur degré de répétitivité, leur horizon temporel, le domaine de gestion où elles s’exercent, et le niveau hiérarchique où elles sont prises.

Dès 1965, Igor Ansoff distingue trois types de décisions dans l’entreprise.

A. La décision stratégique

La décision stratégique concerne les relations de l’entreprise avec son environnement. Il s’agit d’une décision à long terme, exceptionnelle, qui engage la politique de l’entreprise sur une longue période. Elle à la direction générale de l’entreprise. (les objectifs)

Exemples

Absorption d’un fournisseur, lancement d’une nouvelle gamme de produits, etc.

B. La décision d’organisation

La décision d’organisation ou tactique concerne la gestion des ressources de l’entreprise et traduit ses choix stratégiques. Du ressort des directions fonctionnelles, elle engage l’entreprise à moyen terme et peut se répéter régulièrement. Les décisions d’organisation déterminent les performances de l’entreprise et les actions correctives peuvent s’avérer coûteuses. (Définition des moyens)

Exemples

Recrutement d’une équipe de commerciaux, lancement d’un nouveau produit, etc.

C. La décision opérationnelle

La décision opérationnelle concerne l’exploitation courante de l’entreprise. Simple et répétitive, elle peut être prise à tout niveau hiérarchique. Ce sont les nombreuses décisions opérationnelles prises chaque jour qui assurent l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise. (C’est l’exécution productive)

Exemples

Réapprovisionnement des stocks, établissement d’un plan de tournée, expéditions, facturation, etc.

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III. Les étapes du processus décisionnel

La décision est l’aboutissement d’un cheminement ou processus de réflexion. Dès les années 1950, Herbert Simon a proposé un schéma explicatif de ce processus sous le nom de modèle IMC. Ses travaux sur la prise de décision individuelle dans les administrations et les entreprises lui valurent le prix Nobel en 1978 et constituent le socle de nombreux modèles de décomposition du processus de prise de décision.

Selon Herbert Simon, le processus de prise de décision se décompose nécessairement en trois phases distinctes : (3+2 points)

– I : la phase d’intelligence. Au cours de cette phase, le décideur va devoir analyser le problème posé : les enjeux, contraintes, informations disponibles, etc.

– M : la phase de modélisation ou de conception des solutions. À ce stade du processus, le décideur doit formuler et évaluer les solutions qui s’offrent à lui

– C : la phase de choix de la solution parmi les différentes alternatives envisagées. Cette phase, courte, fait appel à la logique entrepreneuriale du décideur qui doit accepter de prendre un risque.

Cependant, dans une perspective managériale de pilotage de l’entreprise, le processus ne peut s’arrêter au choix de la solution et doit impérativement se poursuivre par la mise en œuvre de la solution retenue. Enfin, le contrôle des résultats permettra d’évaluer la qualité de la solution et l’efficacité de sa mise en œuvre et éventuellement de mettre en place des actions correctives ou de rechercher de nouvelles solutions.

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IV. Les facteurs de contingence

Des facteurs de contingence tels que la structure de l’entreprise, le niveau de rationalité ou la nature de la décision influencent la prise de décision et déterminent sensiblement le choix des solutions adoptées.

A. La structure de l’entreprise

La structure de l’entreprise traduit ses principes d’organisation et d’exercice du pouvoir de décision. Schématiquement, le pouvoir de décision peut être détenu par un petit nombre de dirigeants au sommet de la hiérarchie, il s’agit alors d’une structure centralisée. Au contraire, il peut être réparti au sein des divisions opérationnelles, il s’agit, dans ce cas, d’une structure décentralisée.

Une structure centralisée favorise la cohérence des décisions car elles sont prises par un petit nombre de décideurs qui détiennent la plupart des informations. Cependant, le processus de décision est ralenti par la distance entre les opérationnels et les dirigeants. De plus les décisions ne sont pas toujours bien comprises par des cadres ou ouvriers exclus des décisions.

Une structure décentralisée permet une meilleure pertinence des décisions prises par des décideurs proches des problèmes à résoudre, et mises en œuvre par des salariés plus impliqués.

B. Le niveau de rationalité de la décision

La prise de décision est soumise à des contraintes économiques, temporelles, techniques, tant internes qu’externes, qui limitent le niveau de rationalité de la décision. On distingue six types de contraintes :

– le budget

– le temps de recherche d’informations et de réflexion

– l’environnement

– l’information :

– les connaissances, l’expérience.

– la personnalité.

C. La nature de la décision

La complexité du processus décisionnel dépend également de la nature de la décision à prendre. Une décision stratégique, fera l’objet d’un processus décisionnel long. A contrario, les décisions opérationnelles les plus courantes peuvent faire l’objet de processus décisionnels courts

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Prénom : …………………………………..….. Nom : ………………………………………………….

1. les trois types de décisions d’ANSOFF : expliquez.

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