Les Coflits Sociaux

* les conflits de valeurs : le différend porte sur un choix de vie, une idéologie.

* les conflits d’intérêts : il y a divergence sur les intérêts de chaque groupe ou personne.

* les conflits de personnes : ils sont issus de réactions d’antipathie, de compétitions. Les facteurs évoqués alors sont liés aux autres, à soi-même ou à l’environnement.

* les conflits de positions : ce type de conflit apparaît lorsque, dans l’échange, des personnes se positionnent sur des bases idéologiques différentes. Chacun a une position qui peut être basée sur un modèle intégré inconsciemment et qui n’a jamais été remis en cause, ni réfléchi.

La dynamique du conflit du travail et comment les gérer

L’avant conflit :

Phase d’accumulation des tensions où le manager sent qu’il se passe quelque chose sans pouvoir identifier de façon claire où le bât blesse.

Action : Avoir un contact direct avec les représentants du personnel et mobiliser l’encadrement de proximité.

Objectif : Essayer de calmer le jeu

Le déclenchement :

C’est le moment où le conflit explose. L’action des salariés et de leurs représentants est agressive voire désordonnée.

Action : Il est urgent de se faire discret, d’éviter tout rapport de force.

Objectif : Eviter d’aggraver la situation en provoquant une réaction intempestive

La pression se stabilise :

Les acteurs sont connus, les revendications posées. On se redonne le temps ainsi que les moyens de maitriser l’activité (cellule de crise) C’est le temps de la négociation

La négociation

Celle-ci n’a pas pour but de mettre fin au conflit mais d’arriver à un accord qui permet à l’entreprise de se redéployer (viser le moyen terme). Ne pas oublier que le stress est présent des 2 cotés de la table. Inutile dans un premier temps d’aborder le fond. Faire circuler la parole et laisser les exigences s’exprimer. Chaque séance se finit par un bilan de ce qui fait consensus et de ce qui n’a pas été achevé.

La reprise du travail

Une des phases les plus délicates. Le management doit se remobiliser pour mettre en place des conditions de travail normales (pas de représailles ni d’écart). La communication sur la mise en œuvre des accords négociés doit être riche.

La gestion de l’après conflit

À court terme : Retravailler ensemble et mettre en oeuvre les mesures négociées (mobilisation du management de proximité)

A moyen terme :

Analyser les causes et mettre en œuvre les changements.

La négociation sociale

Depuis une vingtaine d'années on observe un repli de la négociation de branche au profit de la négociation d'entreprise, que ce soit dans le domaine de l'emploi (licenciements pour motifs économiques), de la durée du temps de travail (loi Robien), ou de revendications salariales. Plus souple et mieux adaptée aux nouveaux problèmes posés par la conjoncture, la négociation d'entreprise est devenue un mode de négociation normal, et occupe désormais une place centrale dans le dialogue social. En effet, alors qu'elle était d'abord un phénomène marginal et peu apprécié des employeurs comme des salariés, la négociation d'entreprise s'est fortement développée. Ce développement nécessaire vu les nouveaux enjeux dans le monde du travail, mais il pose des problèmes qui ne sont pas tous résolus.

Négocier autrement et la conduite de la négociation

Vous avez besoin…

de connaître les finalités d’un accord portant sur la prévention de la pénibilité,

d’être informé(e) sur la construction d’un tel accord,

d’identifier les modalités de mise en œuvre et de suivi de votre accord,

d’apprécier et de mesurer les effets des dispositions ainsi prises,

de connaître les soutiens techniques, financiers ou autres qui peuvent être mobilisés.

Vous trouverez dans ce guide, sous forme de fiches

Les enjeux qui conduisent à l’ouverture de la négociation,

les principales étapes structurant la conduite de la négociation,

les différents points à aborder dans l’accord sur la prévention de la pénibilité. Votre accord s’inscrit dans un processus organisé en trois phases qui en garantiront l’effectivité :

une phase d’élaboration dont l’objet est de définir le périmètre de l’accord ou du plan,

une phase de mise en œuvre dont l’objet est de faciliter l’application de l’accord par les principaux acteurs de l’entreprise,

une phase de suivi et d’évaluation dont l’objet est la remontée d’informations sur la mise en œuvre effective de l’accord et le règlement d’éventuels différends.

Vous pouvez accéder aux fiches par le tableau « Eléments constitutifs d’un accord d’entreprise » ci-dessous. Ce tableau vous permet de visualiser l’ensemble des points à aborder lors de la négociation collective correspondant aux principales interrogations structurant une démarche de négociation. Chacun de ces points renvoie à des fiches qui en décrivent les caractéristiques essentielles.

Les relations sociales dans les années à venir.

Une politique de relations sociales ne saurait s'improviser au fil de l'eau, en fonction des besoins du moment. Elle ne peut pas non plus se fonder sur la seule prise en considération de l'existant et implique une démarche prospective visant à anticiper les situations auxquelles l'entreprise risque de se trouver confrontée dans les années à venir.

Une telle démarche, menée en termes de « management des ressources humaines », s'énonce d'abord en termes d'effectifs et de qualifications requises par l'évolution des activités, des techniques et des métiers ; la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est aujourd'hui reconnue comme une nécessité, à défaut d'être toujours effectivement mise en œuvre ; elle ne saurait pourtant être considérée comme suffisante ; au-delà de celle-ci, la définition d'une politique sociale envisagée sur le moyen et le long terme implique la prise en compte de trois autres séries de données.

Premier changement :

le comportement des jeunes

prendre en considération trois séries de changements :

* la fin de l'emploi à vie conduit les jeunes à une attitude complètement différente vis-à-vis de l'entreprise qui les emploie ; de ce point de vue, la présentation que la plupart des grandes entreprises donnent d'elles-mêmes aux jeunes diplômés qu'elles cherchent à attirer prête à sourire ; méthodes d'intégration des nouveaux venus, politiques incitatives, politiques de rémunération et itinéraires professionnels devront être actualisés en conséquence ;

* l'équilibre souhaité entre activité professionnelle et vie personnelle a lui aussi changé : l'entreprise devra en tirer les conséquences en ce qui concerne l'organisation des temps de travail de façon à répondre non seulement au besoin de flexibilité é dont elle a besoin, mais également à l'exigence de souplesse et d'autonomie des salariés qu'elle emploie ;

* l'afflux des jeunes, d'une façon plus globale, ne sera pas sans conséquences sur l'organisation même de l'entreprise : une organisation qui était cohérente avec le comportement des anciens risque fort d'être jugée insupportable par les jeunes et de faire l'objet de réactions, individuelles ou collectives, de rejet ; elle devra donc être entièrement repensée : ce qui