Contrat temporaire

isé par trois, la qualité des postulants et des candidats finalement recrutés s’est largement dégradée, tandis que l’on observe, parallèlement, une augmentation du turn-over des animateurs. L’ensemble de ces indicateurs invite aujourd’hui la société à repenser l’ensemble de sa politique de recrutement, tâche qu’elle confit à une ou un étudiant du Master 2 en psychologie des organisations de Lyon 2 pou l’occasion.

Vous allez vous trouver ainsi confronté à une double limite spécifique à VOYAGE VACANCES. De par la saisonnalité de son activité, celui-ci est en effet amener à renouveler chaque saison des contrats de courte durée. Cette précarité des emplois est en outre renforcée par l’absence de politique de fidélisation des animateurs, menée par la société durant l’intersaison.

Questions d’ordre général : (valeur : 1,5 points)

► Comment concilier la saisonnalité de l’activité, avec l’impératif de vision sur le long terme qu’exige une véritable politique de recrutement ?

Effectivement la saisonnalité de l’activité complique la politique de recrutement mais elle peut aussi devenir un avantage.

La saisonnalité implique plus de personnel en été, soit l’été de mai à octobre, qu’en hiver, soit de Décembre à Avril, puisque les clients prennent plus de vacance en été, du moins pour les habitants de l’hémisphère nord. Cette saisonnalité est donc inversée dans l’autre partie du globe. Ce qui élargit les possibilités de plein emploi pour les salariés souhaitant changer d’hémisphère.

La différence des besoins en personnel suivant la saison entraine la nécessité de deux grands types de contrats, d’une part des contrats à durée indéterminée et d’autres parts des contrats de courte durée variable entre 3 et 6 mois.

La question de la fidélisation des saisonniers et/ou du reclassement dans d’autres entreprises pendant la période creuse, doit amener à une réflexion générale ainsi qu’au cas par cas. Des associations avec d’autres entreprises sont possibles.

La saisonnalité implique également des lieux de travail différent puisque les saisons estivales se dérouleront principalement dans des régions dites chaudes comme des îles, des côtes ou des villages propices à la détente ou à la culture et la plupart du temps dans un climat de type « méditerranéen » ou « océanique ». Alors que les activités de la saison basse seront plutôt liées à la neige, à la montagne, aux sources thermales. Donc géographiquement parlant, ces différents endroits ne sont pas à proximité les uns des autres. Ce qui entraine une nécessaire mobilité du personnel ou un recrutement « sur place ». Concernant la mobilité, c’est la politique de recrutement qui doit exiger une très grande mobilité de la part des nouveaux recrutés, d’ailleurs c’est souvent une grande part de leur motivation pour travailler dans ce secteur.

La saisonnalité implique aussi des activités différentes donc des métiers différents, principalement pour les animateurs sportifs. Donc un transfert de compétence complété par des formations.

Une manière de gérer cette saisonnalité consiste à faire que les salariés de la saison haute, transfèrent leurs compétences sur des activités de la saison d’hiver. Ceci est notamment vrai pour tous les métiers liés à la restauration, à l’hôtellerie ou à l’encadrement.

Un autre facteur rentre en jeux, celui du turn-over des salariés du à la motivation de changer de secteur d’activité après quelques années, pour des raisons familiales essentiellement.

► Comment concilier du même coup la spécificité du secteur avec l’exigence de quantité et de qualité des futurs salariés?

Le service du recrutement doit informer puis sélectionner de manière très approfondi les candidats, sur le niveau de compétences à posséder ainsi que sur les nombreuses contraintes de ce secteur comme la mobilité ou la disponibilité. Afin que les personnes prennent conscience des enjeux souhaités par le club. Cette information puis cette sélection a pour objectif de ne garder que les potentiels vraiment désireux de faire partie du personnel, pendant une ou plusieurs saisons. Et donc, par conséquence de ne pas faire de recrutement à la vite ce qui entraine une perte de temps, d’argent pour la gouvernance et une image dévalorisante pour la marque.

Les spécificités de ce secteur sont à mettre en lien avec le point précédent. Nous pouvons noter l’activité saisonnière qui entraine une gestion des ressources humaines délicate. Cette contrainte dû à la saisonnalité a été développé dessus, en effet les contrats sont renouvelés les années suivantes seulement si le salarié s’est montré compétent et digne de confiance. Il peut après quelques saisons obtenir un contrat à durée indéterminé. Le turn-over a comme conséquence un rafraichissement des salarié est donc l’acquisition de nouveaux talents à chaque saisons.

Une autre spécificité, concernant principalement les animateurs sportifs, culturel et ludiques, touche à la relation client-salarié. Ces derniers se doivent d’avoir un contact avec la clientèle très étroit, leur faire oublier les soucis de la vie quotidienne, les accompagner lors de sortie, animer des repas ou des soirées, en bref ils doivent s’occuper de tout y compris de l’organisation. Cette exigence de savoir-faire, de savoir-être étant difficile à trouver les employeurs se doivent de satisfaire les besoins des salariés afin de pouvoir les embauché pour la saison prochaine ou pour l’autre saison. La direction a de nombreux moyens à sa disposition : proposer une augmentation, un meilleur statut, une formation, une promesse d’embauche, un changement de lieux satisfaisant les envies du salarié… . La question de la fidélisation est un point majeur dans ce domaine. Ce secteur reste très attractif, donc recruter des jeunes diplômés est un passage inévitable, pour garder un effectif de salarié constant. Les stages d’étudiants sont également un bon moyen de former un vivier de candidatures potentielles. La formation permet quand à elle de garder les salariés ainsi que d’améliorer leurs potentiels et donc leur employabilité.

Une autre spécificité, liés à l’étroite relation client-salarié, montre que les animateurs ou moniteurs sont les mieux placés pour améliorer la qualité des services proposés aux clients, car ils ont la possibilité de faire remonter l’information. Ils sont donc indispensables à l’évolution du club et par leurs connaissances peuvent accéder à des postes plus qualifiés et améliorer la valeur des vacances des clients.

Apporter une réponse claire, simple et précise sans connaitre le contexte, l’environnement me parait difficile alors je propose de se poser des questions dont la réponse éclairera mieux les éventuels solutions à mettre en place.

Il faut s’interroger sur les raisons du départ des salariés, surtout pour les permanents :

Pourquoi le poste est-il vacant ou pourquoi le salarié effectue des prestations de moindre qualité ?

Pourquoi le titulaire précédent a-t-il démissionné ?

Quelles raisons a-t-il invoquées ?

Il est indispensable de recevoir en entretien tous les démissionnaires !

- les missions sont-elles attrayantes ?

- n’y a-t-il pas un problème de management ?

- un problème de rémunération par rapport au marché ?

- un problème de conditions de travail ?

- Quelle est la pyramide des âges dans ce club ?

1. Le processus de recrutement :

L’analyse du cas de VOYAGES VACANCES révèle un ensemble de dysfonctionnements afférents au processus de recrutement. Ceux-ci concernant tant la prévision des besoins et des budgets, que la méthode même de sélection des candidats.

A. La méthode de recrutement (valeur : 5 points)

► Définissez la méthode de recrutement la plus adaptée en intégrant la gestion prévisionnelle des emplois, la recherche de candidats, et la méthode de sélection de candidats dans le contexte précité. Attachez-vous à coller au mieux à la réalité du contexte

Afin de définir une méthode de recrutement adapté au contexte actuel et à moyen terme, je propose d’intégrer la gestion prévisionnelle des emplois d’un club de vacance.

Pour préciser le cadre en fonction des données fournies, je prendrais l’exemple d’un club de vacance, pendant la saison estivale, situé en Europe du sud, près d’un littoral. Sa taille avoisinant les 200 salariés, cet exemple pourra être applicable avec quelques modifications au 7 ou 8 autres clubs de la société. Je pars du principe que tous les collaborateurs, à l’exception du responsable de centre sont à recruter.

Ensuite je proposerais des méthodes de recherche puis de sélections des candidats, en différenciant les emplois-types proposés.

Afin de faciliter la lecture, j’utilise le masculin partout, bien qu’autant de femmes occupent