Les Cadres Et La Mondialisation

reprises et sécurité des salariés. Réactivité des entreprises, sécurité des salariés… une nouvelle articulation est-elle possible ? » Cahiers n°12 : « Réussir en Europe de l’Est. Comment acquérir une entreprise en Europe centrale et orientale : expertises, conseils, témoignages » Cahiers n°13 : « La rémunération au mérite : mode ou nécessité ? Pour de nouveaux modes de rémunération dans les fonctions publiques d’État et territoriale » Cahiers n°14 : « Les impacts de la LOLF sur la Gestion des Ressources Humaines. La loi organique relative aux lois de finances, les enseignements à tirer d'expérimentations pilotes » Cahiers n°15 : « Anticiper l'emploi. Comment les entreprises réussissent-elles à anticiper l'emploi ? Comment les salariés accueillent-ils ces politiques ? » Cahiers n°16 : « Les Service publics changent : comment ? Etude sociologique de l'Assurance Maladie » Cahiers n°17 : « Réussir une fusion, d’abord une histoire d’hommes »

Les textes de ces « Cahiers » peuvent être téléchargés sur Internet (www.groupe-bpi.com). Ils sont aussi disponibles sur papier au prix de 8 €. Les Publications du Groupe BPI 16, rue Vivienne – 75002 Paris

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SOMMAIRE

Préface Introduction Présentationde l’étude CHAPITRE 1 Les entreprises : du national au mondial

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Le monde comme marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Une mondialisation encore relative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Mondialisation = Délocalisations ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Derrière les délocalisations, des réorganisations . . . . . . . . . 21 Des entreprises plus globales, flexibles, fragmentées et aux contours flous . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 De nouveaux enjeux managériaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

CHAPITRE 2 Les emplois de managers : en croissance, en France et à l’étranger 31

Les cadres menacés par les délocalisations ? . . . . . . . . . . . . . 32 Les entreprises globales créent des emplois de managers surtout à l’étranger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 L’internationalisation des entreprises contribue à la création d’emplois de cadres en France. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Emplois délocalisables et emplois non délocalisables. . . . . 38 Le cas des services informatiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 A chaque entreprise son scénario d’emploi . . . . . . . . . . . . . . 43

CHAPITRE 3 L’internationalisation du management et de la gestion des ressources humaines

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Un retard d’internationalisation du management. . . . . . . . . 46 Inscrire l’internationalisation dans la politique RH. . . . . . . 48 Une gestion stratégique et internationale des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Développer la mobilité internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Moins d’expatriés, plus de managers locaux . . . . . . . . . . . . . 57

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Développer les compétences, des pratiques et une culture communes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Des mutations à gérer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

CHAPITRE 4 Les perspectives : performances et perceptions paradoxales

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Internationalisation et délocalisations vont se poursuivre . 64 Les emplois de cadres vont continuer à croître . . . . . . . . . . . 67 Mondialisation : l’exception française. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 « Pour moi, ça va » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Conclusion

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PRÉFACE

Bernard Brunhes

BPI et Bernard Brunhes Consultants, aujourd’hui sa filiale, ont, au cours des dernières années, produit de nombreuses études qui, soit directement soit de façon marginale, étaient de nature à éclairer la question de l’emploi des cadres – un sujet évidemment central pour un groupe dont le cœur des métiers est le conseil en ressources humaines et plus particulièrement le conseil personnalisé à la mobilité. Depuis le début des années 90, les grands groupes français, à l’instar de leurs équivalents des autres pays d’Europe, ne cessent de s’internationaliser. Leurs métiers se mondialisent, leurs actionnaires sont souvent en majorité d’origine étrangère. Ils entendent bénéficier des différences de coûts, notamment de coûts salariaux, dans le choix de localisation de leurs unités de production, dès lors que la libéralisation des échanges et des flux de capitaux le leur permet. Les conséquences de cette internationalisation de l’emploi sont connues. Ou du moins, on croit les connaître. D’un côté en effet, les « délocalisations » et plus généralement la mondialisation sont un sujet d’angoisse pour les Français qui ne voient que les pertes d’emplois. De l’autre, statisticiens et économistes démontrent sans peine que les avantages tirés de cette évolution par la France en terme d’emplois sont nettement supérieurs aux inconvénients. « Un arbre qui tombe fait plus de bruit qu’une forêt qui pousse ». Et les cadres, dans tout cela ? Quelle est la conséquence pour eux de cette évolution brusquement accélérée depuis une bonne dizaine d’années ? Les études citées et rassemblées pour cette livraison des « Cahiers Bernard Brunhes » font apparaître plusieurs phénomènes. Dans un premier temps, les « délocalisations » (on les appellera ainsi par commodité mais il ne s’agit que rarement de véritables transferts de sites de production, il s’agit plus souvent de choix stratégiques de nouveaux sites qui ne se substituent pas directement aux actuels), les délocalisations donc

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n’atteignaient que les travailleurs non ou peu qualifiés. Les entreprises entendaient profiter des politiques de bas salaires offerts ailleurs. Mais la situation change. La Chine, l’Inde, d’autres pays, tout en conservant un avantage compétitif évident par la modestie des salaires versés, prennent rang chaque jour un peu plus dans le monde de la recherche, de l’innovation, de l’ingénierie, des services intellectuels. Dès lors l’impact sur les parcours professionnels des cadres se transforme petit à petit. Dans les années 90, l’internationalisation des groupes français s’est traduite par le recrutement de personnel local dans les niveaux les plus modestes d’abord, puis, grâce à la promotion interne ou par le développement de formations par les pays et le site d’accueil, le personnel qualifié a pu être recruté sur place. En revanche, l’encadrement restait constitué de personnel expatrié. Cela a permis à de nombreux diplômés français d’entamer des carrières internationales ou au moins des périodes d’expatriation, à la fois sources d’enrichissement professionnel pour la personne et d’ouverture pour l’entreprise. En même temps le développement de productions dans des sites étrangers – qu’il s’agisse de sites appartenant à l’entreprise ou de sous-traitants locaux – obligeait la société mère à changer ses méthodes de travail et de management, devenant plus souvent donneuse d’ordre qu’opérateur, maître d’ouvrage que maître d’œuvre. C’était une chance pour les cadres, ingénieurs et techniciens restés au siège, à condition qu’ils sachent modifier leur posture et leurs méthodes. Quelles que soient la qualification et la technique, ce n’est pas la même chose de faire et de faire faire. On pouvait alors dire que les pays industriels développés, comme la France, voyaient le rôle de leur matière grise s’accroître tandis que les ateliers se déplaçaient vers les pays émergents ou en transition. Le tournant du siècle semble marquer le début d’une ère nouvelle. Jusqu’où et comment les nouveaux pays pourront-ils développer leurs propres capacités de recherche, d’ingénierie et d’encadrement de la production ? Ont-ils besoin de s’appuyer sur des cadres européens ou américains expatriés pour ces fonctions ? Est-il nécessaire que les bureaux de recherche, d’étude, de stratégie, de marketing, d’innovation technique, en un mot l’essentiel de la matière grise et des structures supérieures d’encadrement restent dans les vieux pays industriels ?

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