Les Structures D'Entreprise

nt) ou immatériels (échange d’informations) ;

– les flux de coopération et d’échange. Ils s’effectuent entre différents secteurs de l’organisation. Il s’agit par exemple de flux d’information lors d’une réunion entre services ou de projets ;

– les flux de coopération nés de circonstances exceptionnelles. Ils apparaissent quand une situation particulière est à traiter. Par exemple : la défaillance imprévue d’un prestataire qui oblige à revoir rapidement la logistique de l’entreprise ;

– les flux informels. Ils sont constitués de tous les échanges spontanés et directs entre les membres de l’organisation quel que soit leur niveau hiérarchique. Dans le quotidien du fonctionnement, il existe de nombreux liens personnels et affectifs entre les salariés qui font émerger ces échanges informels. Le développement des nouveaux outils de communication (boîte mails, intranet) encourage ce type de flux.

II. LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES TYPES

La prise en compte de ces transformations de l’environnement fait évoluer les structures de forme simple vers des configurations adhocratiques.

Les travaux de H. Mintzberg ont permis de dégager cinq configurations :

– la configuration simple. Elle convient à la PME dont le « patron » assume l’ensemble des fonctions à responsabilité. La supervision directe est la forme dominante de coordination ;

– la configuration mécaniste. Elle apparaît quand la rationalisation du travail devient nécessaire (entreprise industrielle). On assiste à une standardisation qui s’opère par les procédés grâce à une technostructure émergente ;

– la configuration professionnelle. Elle se trouve dans les organisations où l’activité dépend des compétences professionnelles de ses membres (cabinet d’avocats, expert-comptable, hôpital, etc.). La standardisation par les qualifications est forte ;

– la configuration divisionnelle. C’est la caractéristique des entreprises diversifiées. La coordination repose sur une standardisation par les résultats ;

– la configuration adhocratique (ou organisation innovante). Elle est capable de s’adapter aux contraintes engendrées par la complexité des tâches à effectuer. Ce type de configuration convient aux entreprises évoluant dans des environnements incertains et instables. L’ajustement mutuel est prédominant. C’est la configuration de la start-up, de l’entreprise réalisant des productions à l’unité ou de l’entreprise recourant à des technologies de pointe.

Les entreprises ayant adopté ce dernier type de configuration ont généralement peu de niveaux hiérarchiques. L’organigramme est plutôt plat avec une forte spécialisation horizontale. Le contrôle est réduit. L’autocontrôle est préféré. Les cadres, en raison de leur expertise, ont des fonctions de coordination horizontale.

Une structure matricielle est de type adhocratique. On parle également de structure transversale.

Le cas de Google est une illustration de la configuration adhocratique. On y retrouve un organigramme assez plat. Le niveau de qualification des salariés est très élevé, ce qui leur confère la capacité d’évoluer dans un environnement complexe.

III. LES APPORTS D’AOKI

Dans un contexte environnemental donné, M. Aoki distingue deux types d’entreprise en fonction de leur mode de coordination du travail et de l’incitation des salariés.

Quand la coordination est centralisée (entreprise H), la hiérarchie est forte. Chaque unité de travail n’a qu’un seul supérieur. Elles communiquent assez peu entre elles. La circulation de l’information est verticale.

Inversement la coordination peut être horizontale (entreprise J). L’information circule entre les unités sans passer par les responsables hiérarchiques.

Les modes d’incitation des salariés sont en lien avec les choix de coordination.

Quand la coordination est verticale (centralisée), les salariés doivent avoir des qualifications précisément adaptées au poste de travail. L’incitation au travail est régulée par le marché du travail car les salariés sont « interchangeables ». L’incitation est extérieure. Ce sont les caractéristiques de l’entreprise H.

En revanche, quand la coordination est horizontale (entreprise J), les supérieurs ne maîtrisent pas les compétences des salariés, qui sont plus autonomes. Il faut mettre en place un système d’incitation centralisé qui permet l’insertion interne des salariés dans l’entreprise.

Cette analyse conduit Aoki à distinguer l’entreprise anglo-saxonne (H) de l’entreprise japonaise (J).

| |Entreprise H |Entreprise J |

|Coordination |Verticale |Horizontale |

|Système d’incitation |Décentralisé |Centralisé |

Aoki soutient l’idée que l’entreprise J est