Cas moilot

[pic 1]ETUDE DU CAS RANGECO (Synthèse)

POLITIQUE D’ENTREPRISE

COUPOUX Arnaud

TAMISIER Florian

CARVALHO Florian

OTERO Miguel

RAGNO Tommy

PASSALACQUA Anthony

Rangeco est une société type SARL (familiale) fondée en 1960 par un membre de la famille du président actuel. Le secteur d’activité est principalement le rangement en bois, métal et plastique. En effet, la diversité de Rangeco a fait sa force, ce qui lui permet de faire partit des sociétés les plus avancées technologiquement sur le marché français. Trois lignes de produits caractérisent l’entreprise :

• Le rangement particulier (PART → 50% du CA)
• Le rangement magasin (MAG → 15% du CA)
• Le rangement professionnel (PRO → 35% du CA)

L’entreprise RANGECO a connu de nombreuses évolutions dues aux modifications des environnements dans lesquels elle eut pour but de générer du profit, via ses différents secteurs d’activités. Ainsi, ces derniers et les composantes des sous-systèmes de l’entreprise eurent pour obligation de se métamorphoser, afin de correspondre à la conjoncture correspondante aux différentes étapes environnementales. Nous allons maintenant étudier les transformations qu’a connue l’entreprise au fil du temps, et analyser les équilibres ainsi que les déséquilibres au sein de cette dernière.

Lors de sa création, RANGECO était une entreprise familiale, divisée en trois sous parties : Le secteur PART, le secteur MAG et le secteur PRO. Sa principale force et différenciation, était de bénéficier d’une large diversification de ses activités, contrairement aux entreprises  concurrentes. Celles-ci étant centrées sur une mono-activité peu concurrentielle. Sa production est importante, cependant elle ne suffit pas à subvenir aux demandes nombreuses de la part des clients. La totalité de la production se concentre sur le secteur PART. Cependant, l’apparition de concurrents déclenche une forte concurrence au niveau des prix.

Entre 1998 et 2004, nous remarquons un manque d’investissement notoire, ayant des conséquences à deux niveaux :

1.  Le résultat du secteur MAG est faible, voire nul.
2.  La valeur ajoutée rentabilisable se trouve être peu importante, entraînant :

• Pénalisation par rapport à l’apparition de concurrents étrangers
• Apparition importante d’une guerre de prix
• Risque de pénétrations de produits étrangers

RANGECO conserve un avantage de taille par rapport aux concurrents : sa diversité. Ses prestations élaborées lui permettent, malgré la concurrence étrangère, de sensiblement augmenter ses marges et son Chiffre d’Affaire.

Cependant, le marché intérieur au sein du secteur PART ne se développe que de 5% par an, alors que l’importation prend une place importante au sein de l’économie de l’époque.

Du fait d’intégrations aval et amont, la part des entreprises moyennes tend à se réduire. C’est pourquoi RANGECO risque de perdre sa position favorable.

La production et l’activité du secteur MAG stagne, les petites commandes prédominent du fait de l’omniprésence des clients locaux et anciens. Malgré des représentants multicartes et exclusifs, rapportant des clients, la prospection est faible

Par la suite, la marché du secteur PRO se trouve être en très forte expansion. Cependant, les parts de marchés RANGECO diminuent à cause de la sous-capacité de production au sein du secteur PRO.

C’est pourquoi, l’entreprise vint à se focaliser sur le secteur PRO, et impose donc une distinction entre ce dernier et les secteurs MAG et PART. L’activité du secteur PRO connaît une croissance rapide, de ce fait, il devint nécessaire d’empiéter sur le secteur PART afin d’agrandir l’espace alloué au secteur PRO. Il bénéficie aussi d’un groupe technique propre à l’atelier PRO. Cet atelier travaille dynamiquement à l’amélioration constante des produits existants et est en relation étroite avec la direction commerciale. Le secteur PRO étant en pleine expansion, contrairement aux deux autres secteurs d’activités, il se voit contraint de mobiliser le personnel qualifié de ces derniers.