La Prevention Des Diccultés

e trésorerie prévisionnels (tableur sur PC). Le caractère réaliste des flux retenus pour la prévision (flux d’exploitation, d’investissement et de financement) sera examiné d’un œil critique, afin d’évaluer le degré de probabilité de réalisation des prévisions établies par l’entreprise. Elles sont souvent trop optimistes. On testera notamment la sensibilité de la prévision de trésorerie aux fluctuations possibles des principaux paramètres, notamment chiffre d’affaires et marges. Les résultats obtenus à l’issue de cette phase seront examinés avec la direction et ses conseils juridiques, afin de vérifier que la poursuite de l’activité reste possible au regard de la législation. Dans certains cas limites, il pourra être envisagé de recourir, en parallèle à la poursuite de la mission, aux mesures protectrices offertes par la législation sur la prévention des difficultés d’entreprise : mandat ad hoc, conciliation ou procédure de sauvegarde.

à un moment de leur existence, dans une situation difficile mettant en jeu leur survie même. Pourquoi ? Comment certaines en sortent–elles renforcées, tandis que d’autres ne passent pas ce cap et se voient contraintes au dépôt de bilan ? Quelles actions et quels outils faut-il mettre en œuvre dans cette phase critique pour assurer la survie, sortir des difficultés et entrer dans la phase de redressement ? 1) Le processus de dégradation de la situation financière. On peut schématiser comme suit le processus classique de dégradation de la situation financière des entreprises : Premières difficultés : Certains indicateurs passent au rouge : pertes de parts de marché, baisse de la marge brute, pertes récurrentes, baisse de la rentabilité des capitaux investis, augmentation de l’endettement. Confrontée à ces problèmes, souvent d’origine stratégique, la direction tend trop souvent à en imputer les raisons à des causes conjoncturelles ou accidentelles. Le message véhiculé aux organes de contrôle et aux actionnaires se veut rassurant ; les problèmes sont présentés comme identifiés et corrigés ; la société ne communique pas avec ses banques. La spirale de l’échec : La persistance des problèmes entraîne une perception croissante de la dégradation de la situation par les assureurs crédit et les partenaires financiers de l’entreprise (fournisseurs, banques) et des réactions proactives de leur part : réduction des lignes d’encours fournisseurs et des concours bancaires, relèvement du coût de ces derniers. L’entreprise est alors engagée dans une spirale défavorable pouvant s’accélérer jusqu’à devenir incontrôlable. L’entreprise en difficulté : L’absence de traitement des véritables causes des problèmes se traduit désormais de manière préoccupante sur la trésorerie du fait des pertes et de la croissance du besoin en fond de roulement « BFR » générée par les nouvelles exigences des fournisseurs et des banquiers. Dans cette phase, les tensions sur la trésorerie et la baisse de crédibilité de la direction de l’entreprise menacent la survie de l’entreprise. La pression des fournisseurs, des banquiers, des clients,…la gestion de l’encadrement, du personnel et du comité d’entreprise, ne laissent au management ni le temps ni le recul nécessaire. L’entreprise s’enfonce jusqu’à la crise de trésorerie et au dépôt de bilan.

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Cette forme d’externalisation de la direction financière s’adresse à plusieurs types d’entreprises : Les jeunes entreprises qui cherchent à financer et piloter leur croissance ; Les filiales de Groupes qui souhaitent fiabiliser leur reporting et améliorer leur rentabilité ; Les PME & PMI qui doivent conduire un projet spécial (fusion/acquisition, croissance, ERP, transmission,…) ou qui rencontrent des difficultés.

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Phase 2. Assistance à la mise en place Il convient donc de vérifier que la société les désignent les anglo-saxons). Ce sont les des modifications d’organisation : dispose encore des liquidités nécessaires fournisseurs stratégiques, clients importants, professionnels de l’information financière et Afin d’assurer la survie de l’entreprise pour y faire face. pendant la phase de crise, il est presque - La nécessité d’exercer un contrôle assureurs crédit (essentiels au regard de des encours fournisseurs), toujours nécessaire de modifier son rigoureux sur les charges exige de revenir l’évolution banques ou affactureurs, cadres et salariés de organisation et ses règles de sur les délégations et de centraliser à un fonctionnement. Ces modifications visent niveau hiérarchique élevé l’approbation de l’entreprise. à privilégier la trésorerie immédiate dans tous les engagements de dépenses, la Leur appréciation de la transparence de la gestion au niveau de l’exploitation, des signature des règlements ainsi que les l’information est importante, tant au regard besoins de fonds de roulement « BFR », autorisations d’embauche, obligatoirement des décisions qu’ils sont amenés à prendre que du climat d’une procédure éventuelle de gelées dès le lancement du programme. des investissements et du financement. redressement judiciaire, si les choses La gestion du besoin en fonds de tournaient mal. 3) Les leviers de la survie en période roulement : L’optimisation du BFR couvre de crise. Vis-à-vis des banques, les prévisions une vaste panoplie d’actions visant à : d’exploitation et de trésorerie qui leur seront La gestion de l’exploitation : Pilotage Veiller au maintien des délais de communiquées devront être commentées au chiffre d’affaires & marge brute sur vente paiement des fournisseurs et saisir les cours d’entretiens périodiques et les écarts Les modifications à apporter à opportunités d’allongement. entre réalisations et prévisions antérieures l’organisation dans ce domaine ont pour L’accélération des encaissements clients (idéalement aussi faibles que possible) but de piloter le couple chiffre d’affaires/ Elle sera recherchée sur un double plan : analysés. La direction mettra en évidence les marge brute de manière différente de la - Conditions clients « théoriques » (nombre actions entreprises, tant sur les coûts que sur situation « normale » antérieure. de jours de crédit consenti à chaque les actifs circulants ainsi que le suivi client) : on cherchera à raccourcir le nombre périodique des résultats obtenus. Elles visent à : - Maximiser le chiffre d’affaires, source de jours consenti en procédant à une essentielle du financement, sous une analyse par catégories de clients (recherche Les délais habituels de clôture des comptes et élimination des exceptions non justifiées), mensuels, s’ils sont longs, peuvent devenir un forme ou une autre grave handicap au cours de cette phase, leur - Mobiliser les créances commerciales, - Durées d’encaissement réelles : dans les limites imposées par le respect renforcement du nombre et de la motivation longueur étant source de délai de de la législation et le respect des des employés affectés au recouvrement, transmission de l’information, voire de contraintes de marché et de la destiné à réduire l’écart entre les délais suspicion de la part des banques. concurrence (éviter les guerres de prix en d’encaissement réels et les jours théoriques. Afin de réduire ces délais, sans détériorer la qualité de l’information, une action rétorsion). La recherche d’une réduction du niveau d’organisation pourra se révéler nécessaire au global des stocks : Elle donnera lieu à la niveau des services comptables et du contrôle Il conviendra généralement de revoir : constitution d’un groupe de projet, de gestion. - Les délégations au sein de l’organisation réunissant des représentants des directions commerciale pour la fixation des remises concernées (marketing et commerciale, 5) Conclusion consenties aux clients sur les tarifs de production / logistique et financière) vente, auxquelles des objectifs