Multicanal

ation du signataire ou de conformité des pièces justificatives ; – des raisons comportementales, les habitudes de consommation des clients n’ayant pas évolué aussi

anatole de la brosse

Directeur associé

Sia conseil

D

epuis une vingtaine d’années, nous entendons parler de stratégies « multicanal » des banques. L’effet de la nouveauté est passé depuis longtemps et d’aucuns ne retiennent, dans cette révolution de la distribution bancaire, qu’une invention marketing exploitant opportunément l’arrivée d’Internet pour rajeunir l’image des banques. Ce qui a changé à la fin des années 1990 relève pourtant bien d’une innovation de rupture : l’émergence des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC, pour reprendre le sigle consacré à l’époque) dans le monde ronronnant de la distribution bancaire. Moins de quinze ans après la libéralisation du secteur, l’enjeu était double pour les banques : améliorer l’efficacité commerciale et augmenter la productivité sur les opérations à faible valeur ajoutée, alors que la

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Revue Banque

n° 722 mars 2010

vite que les technologies. On constate notamment une persistance certaine de la défiance des clients vis-àvis de la confidentialité des données et de la sécurité des transactions.

FRÉQUENTATION DES SITES INTERNET DES BANQUES

Nombre de visiteurs uniques en millions par an

7 6 5 4 3 2 1 0 La Banque Postale Crédit Agricole Société Générale Caisse d'Epargne BNP Paribas Crédit Mutuel Banque Populaire ING CIC

une Stratégie peu liSible

Ces obstacles, s’ils sont bien réels, ne sont pas infranchissables, bien au contraire. En revanche, le frein le plus sérieux est de nature opérationnelle. En effet, les modèles de distribution des banques n’ont pas évolué pour laisser de la place aux canaux alternatifs. Ceux-ci se sont donc imposés comme une juxtaposition de couches autour de l’agence qui restait au centre de la relation bancaire. Or, paradoxalement, cette stratégie a contribué à éloigner, voire à couper les clients de leurs conseillers en agence. Et pour cause, le message des banques était contradictoire. Elles mettaient en avant le chargé de clientèle en agence comme pivot de la relation mais, dans les faits, la plupart des échanges et des transactions étaient réalisées avec d’autres interlocuteurs. Par ailleurs, le turn-over élevé des commerciaux ne laissait parfois même pas le temps de rencontrer son chargé de clientèle avant qu’il n’ait changé. La résolution de cet obstacle opérationnel nécessite de revoir en profondeur les fondements des stratégies « multicanal ». Celles-ci ont été initiées sous l’angle de la segmentation des produits ou des clients par canal. Des produits spécifiques étaient proposés sur le canal Internet, différents de ceux qu’on pouvait souscrire en agence ou par téléphone. En outre, les canaux à distance ont été utilisés pour réduire le coût et accroître l’efficacité des opérations simples, la proximité physique restant le maître mot pour les produits complexes.

Source : Benchmark Group, Banques sur internet (édtion 2008).

penSer le « parcourS client »

Cette tendance doit évoluer. Les canaux doivent être appréhendés non plus selon une segmentation produits ou clients, mais dans une logique de processus. Ainsi, plusieurs canaux peuvent être utilisés pour réaliser une même transaction. Par exemple, pour un prêt immobilier, le « parcours » du client peut s’imaginer en plusieurs étapes : la simulation de prêt pourra se faire par le client sur Internet. Une fois cette simulation réalisée, le client sera relancé par un centre d’appel qui aura eu les informations de la simulation et pourra établir une relation directe avec le prospect. Enfin, le dossier de prêt sera finalisé en agence, le conseiller ayant eu au préalable le temps de préparer le dossier et pouvant consacrer le rendez-vous à établir une relation personnelle avec le client et à vérifier les pièces justificatives. Dans un avenir proche, ce processus pourra même se dérouler à distance d’un bout à l’autre. La pratique est déjà courante pour les crédits à la consommation, par

Le concept de « parcours client » renverse le processus de commercialisation en le recentrant sur la manière dont le client peut interagir avec la banque en vue d’une transaction, d’une opération ou d’un service.

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exemple. Ainsi, les sites des grands distributeurs de ces crédits proposent non seulement des simulations en ligne, mais également une procédure de souscription simple et claire. En quatre étapes, vous renseignez une vingtaine de données avant d’obtenir une réponse immédiate. Vous n’avez alors plus qu’à imprimer et signer le contrat de souscription et à le renvoyer avec quatre pièces justificatives classiques. Le processus global ne prend pas plus d’une ou deux minutes. Cette logique doit se concrétiser en intégrant d’avantage le dispositif de distribution en amont de la conception des produits et des processus. Le concept sous-jacent est celui de « parcours client » qui renverse le processus de commercialisation en le recentrant sur la manière dont le client peut interagir avec la banque en vue d’une transaction, d’une opération ou d’un service. C’est même la force des banques traditionnelles par rapport aux banques en ligne car elles peuvent conjuguer la puissance de la proximité avec l’efficacité d’Internet, du téléphone et du mobile.

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le centre de relation client, le parent pauvre de la chaîne de diStribution

Dans cette logique, un maillon de la chaîne prend une place de premier choix. Les centres de relation client et autres plateformes téléphoniques sont devenus des compléments et même, à certains égards, des substituts au canal traditionnel des agences. Les centres d’appel sont indéniablement montés en charge sur l’information de la clientèle et les opérations simples.

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dossier

relation client dans la banque de détail

Ils font même le trait d’union entre les conseillers et la production en tant que middle-office commercial (suivi des dossiers, information technique, récupération des pièces justificatives) et progressent chaque jour un peu plus sur la vente. Recevant les appels entrants, ce sont eux qui ont la relation avec le client, asséchant progressivement les agences des opportunités de rentrer en contact avec le client. À tel point que les banques font parfois marche arrière aujourd’hui, en restaurant l’appel entrant dans les agences. Ce faisant, ce n’est pas le canal agence qui s’impose, ce n’est pas un retour de l’agence au centre du dispositif : qu’on ne se méprenne pas, c’est bien le canal téléphonique qui est utilisé mais avec, à l’autre bout du fil, un conseiller qui est situé en agence et non pas dans une plateforme.

deS fermetureS d’agenceS inévitableS

Il convient en effet tout d’abord de redéfinir la place de l’agence dans le dispositif multicanal dans la mesure où elle ne doit être qu’un canal parmi les autres et non plus la pierre angulaire du dispositif. Or, aujourd’hui la force commerciale est concentrée dans les agences à plus de 90 %. Coordonner les canaux autour du réseau physique n’est plus suffisant. L’enjeu est désormais de donner les moyens aux canaux à distance d’occuper l’espace naturel que leur procure la banalisation de l’usage des nouvelles technologies dans la société française. Cette problématique est d’autant plus prégnante en zone rurale où les grands réseaux peinent à maintenir leur rentabilité d’exploitation. Le maillage extrêmement fin du territoire français, y compris dans les campagnes les moins peuplées, n’est plus en phase avec la densité de la population qui a migré vers les zones urbaines et suburbaines. La fermeture d’agences est maintenant inévitable dans les zones rurales. Le multicanal va être une des composantes de la réponse des banques pour assurer la transition et conserver le niveau de service nécessaire pour entretenir une relation bancaire satisfaisante avec les clients qui seront un peu plus éloignés de l’agence. Cet éloignement n’est pas nécessairement un frein pour