La Gestion De La Relation Client :Cas De Bmce Bank

uvent ainsi désormais se permettre de choisir leur fournisseur ou d'en changer par un simple clic. Les critères de choix des clients sont notamment des critères financiers, de réactivité de l'entreprise mais également des critères purement affectifs (besoin de reconnaissance, besoin d'être écoutés, ...). Ainsi dans un monde de plus en pl us concurrentiel, les entreprises souhaitant augmenter leurs bénéfices ont plusieurs alternatives :

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Augmenter la marge sur chaque client, Augmenter le nombre de clients, Augmenter le cycle de vie du client, c'est-à-dire le fidéliser.

Les nouvelles technologies permettent aux entreprises de mieux connaître leur clientèle et de gagner leur fidélité en utilisant les informations les concernant de telle manière à mieux cerner leurs besoins et donc de mieux y répondre. Ainsi il s'est avéré que fidéliser un client coûtait 5 fois moins cher que d'en prospecter des nouveaux. C'est la raison pour laquelle un grand nombre d'entreprises orientent leur stratégie autour des services proposés à leurs clients. Ce travail que je propose, intitulé « La gestion de la relations client : Cas de BMCE Bank », essayera de dévoiler ce thème d une part théoriquement et d autre part par une étude de cas concrète, à travers une démarche en deux grandes parties. La première partie, portera le titre « Définition et périmètre de la gestion de la relation client » et traitera le développement et les enjeux de la relation client pour se terminer sur le positionnement du CRM. La seconde partie, sous le titre « La Gestion de la Relation Client dans la banque », développera le marketing relationnel au niveau des banques, en passant par l étude qui concrétise le cas de BMCE Bank, aux conséquences organisationnelles de la gestion de la relation Client.

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La Gestion de la Relation Client : Cas de BMCE Bank

Partie I :

Définition et périmètre de la Gestion de la Relation Client

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Chapitre 1 : La relation client : Développement et enjeux

À force de se consacrer à l amélioration de leurs produits et de leur fonctionnement interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la composante primordiale de leur fonds de commerce : leurs clients. On assiste depuis près d une décennie à un retour de balancier ; les entreprises se tournent aujourd hui avec passion et ferveur vers leurs clients. Dans cette ruée vers l or, certaines en ont pourtant oublié les princi pes élémentaires de maîtrise des coûts. Expertes dans la mesure de la qualité des produits, elles ont été incapables de transposer leurs méthodes de mesure à la gestion de leur clientèle. En oubliant ces principes de mesure et de qualification des enjeux, la gestion de la relation client a connu ses premières déceptions. Trop d espoirs ont parfois été placés dans les technologies, au détriment d une réflexion sur l organisation, les processus ou les compétences des hommes. Ce chapitre introductif présente dans un premier temps l historique de ce virage du produit au client, évolution délicate, récente et somme toute peu maîtrisée tant par les entreprises que par leurs clients. Nous verrons comment et pourquoi cette évolution a entraîné des modifications du comportement du client et les impacts sur la stratégie des entreprises. Ensuite, nous mettrons en évidence les nouveaux enjeux de la relation client pour la mise en place de cette stratégie.

Section 1 : Histoire tourmentée de la relation client

L émergence du concept de gestion de la relation client est le résultat d une lente évolution de la mentalité des entreprises. Il est toujours difficile de construire une approche simplificatrice des concepts marketing, mais un historique rapide montre qu un nouveau concept est apparu tous les dix ans pour modeler les orientations stratégiques. D une orientation produit à une orientation client L ère préindustrielle s est terminée plus ou moins récemment selon les secteurs. Pour prendre l exemple du commerce, l apparition des grandes surfaces, les concentrations des centrales d achat et les pressions concurrentielles sur les petits commerces ont débuté il y a quelques dizaines d années. Auparavant, le commerce à destination du grand public était avant tout bâti sur un modèle de valeurs de proximité, de fonds de commerce à taille humaine et de relations personnelles, pour ne pas dire de voisinage. Les années 1950 et 1960 furent les années de la production de masse. Il fallait proposer des produits aux consommateurs pour répondre à une demande explosive. La demande était simple, l offre devait l être également. Pendant cette période, les entreprises se sont essentiellement concentrées sur la création de nouveaux produits et l élargissement de l offre.

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Les années 1970 furent les années de la rationalisation. L optimisation de la production visait à baisser les coûts de fabrication. Il fallait, par la combinaison d une baisse des coûts, d une amélioration des processus de vente et de la création de nouveau x moyens de toucher la clientèle, élargir la taille de leurs marchés potentiels. Les entreprises ont commencé à segmenter leurs clientèles et ont élargi leurs gammes de produits. Les années 1980 furent les années de la qualité. Les exigences des consommateurs commençaient à se faire sentir. Il fallait, pour satisfaire ceux-ci, améliorer la qualité des produits. Les entreprises se sont lancées dans la mesure de la qualité des produits et dans le développement des services aux clients. Pendant plus de trente ans, les entreprises ont perfectionné leurs techniques de production et de gestion pour mieux connaître et maîtriser les produits. Dans la même période, elles ont évidemment développé des approches du client, mais celles-ci sont restées épisodiques et peu industrielles. Depuis le début des années 1990, le marché connaît une profonde modification avec l inversion du paradigme marketing : passage d une orientation produit à une orientation client. Les années 1990 marquent le début de l ère du client. Les bases de données client se multiplient. L essor du marketing direct permet de mettre en avant les avantages de la relation directe. Les canaux d accès et d information prolifèrent. Sans aucun doute, les années 2000 marquent l intensification de cette tendance client avec l émergence du concept de marketing one to one : une offre spécifique pour chaque client, possible essentiellement grâce à l avènement de l Internet. Les entreprises, quels que soient leurs secteurs d activité, concentrent leurs efforts sur le service et la gestion de la relation client. En parallèle, les nouveaux horizons ouverts par les technologies de communication et de l information dessinent également une inversion des rôles : le consommateur joue un rôle de plus en plus actif jusqu à se substituer aux distributeurs, à s auto-conseiller et à assurer lui-même son propre service client. Après avoir cédé à l euphorie générale et lancé sans compter des projets parfois pharaoniques, les entreprises marquent une pause dans leurs investissements technologiques et notamment dans le CRM. Cette pause est l occasion de tirer un premier bilan des retours sur investissements, bilan parfois mitigé avec de réels succès mais aussi de véritables flops, certains allant jusqu à l abandon pur et simple du projet. À la lumière de ce bilan, les entreprises reconfigurent leurs attentes en matière de CRM, ce qui a conduit à une évolution dans la nature de la demande et donc des solutions proposées par le marché. Après une période de déraison, les projets sont évalués sur leurs perspectives de retour sur investissement à court terme.

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Un client de plus en plus acteur Dans le même temps que le système se complexifie, le client évolue. Il n est plus le consommateur passif des débuts de la société de consommation ; il s implique davantage dans le processus d achat. Les clients sont de moins en moins naïfs ; ils ne se laissent plus prendre aussi facilement aux offres « exceptionnelles » que leur promettent les hommes de marketing. Plus opportunistes, ils ont appris à décoder les mécaniques promotionnelles des entreprises. Ils ont compris leur puissance avec les techniques de ciblage et les bases de données, qui ont mis à nu les processus de relances systématiques en cas de non-réponse. De plus en plus habitués à avoir des offres de plus en plus attractives sur des produits qui les intéressent, certains clients modifient leur comportement : Il est inutile de répondre à une offre de remise à moins 20 % si dans trois semaines, le client sait qu il recevra une offre à moins 40 % en restant inactif. Il est préférable d indiquer dans son questionnaire sur les produits ménagers l utilisation des marques non consommées pour augmenter sa probabilité de recevoir des offres sur ses marques préférées. L analyse des bases de données et les études de fidélisation montrent que 20 à 30 % des clients développent ce comportement