Reportin Comptable Et Financier

ping cartography. Our investigatings show that the tools of management accountants and financial group are one of the most meaningful influencing factors used to integrate the acquired enterprises.

Key Words : mergers, acquisitions, integration, tools of management accountants and financial group, mapping cartography

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INTRODUCTION

Les fusions-acquisitions sont un thème récurrent dans l’actualité économique et financière en raison principalement de leurs conséquences économiques potentielles lorsqu’elles mettent en scène des groupes importants en terme de chiffre d’affaires ou d’effectifs tels que Arcelor et Mittal ou Alcatel et Lucent. Ces opérations sont fréquemment présentées par les directions générales de ces groupes comme le moyen d’acquérir une taille supplémentaire, d’accéder à d’autres marchés, de gagner des parts de marché ou d’éliminer un concurrent avec comme objectif principal d’augmenter les résultats grâce à la mise en oeuvre de synergies censées garantir leur succès. De nombreuses études ont montré que les succès de ces opérations étaient loin d’être ceux escomptés et que c’est davantage l’inverse qui s’était produit, à savoir une destruction de valeur (au sens financier du terme avec une baisse du chiffre d’affaires ou du résultat). Le recensement de ces études par Rawkin et Howson (2006) fait état d’échecs représentant entre un tiers et deux tiers des fusions-acquisitions avec une prégnance plus forte sur le niveau minimum de 50 % d’échecs. Les raisons de ces échecs peuvent être multiples et ont été mises en évidence par nombre de chercheurs (Jemison et Sitkin, 1986 ; Haspelagh et Jemison, 1991 ; Marks et Mirvis, 1992 ; Weber, 2000 ; Meier et Schier, 2007) notamment au niveau de la phase post-acquisition considérée comme importante pour la réussite de l’acquisition. Des auteurs ont axé leurs recherches sur les différences culturelles entre les entreprises (Malekzadeh et Nahavandi, 1988 ; Buono et Bowdicht, 1989 ; Cartwright et Cooper, 1992 ; Giroux, 1997 ; Evrard-Samuel, 2000) et certains auteurs ont élargi ces recherches à d’autres dimensions, la compatibilité organisationnelle (Leroy, 2003), la vitesse d’intégration (Derouiche Borgi, 2008) ou la culture métiers (Viega Pires, 2008). Ces travaux montrent que les aspects organisationnels et humains ont fait l’objet de nombreuses études mais que les travaux sur les outils de gestion groupe au niveau de la phase post acquisition sont plus rares et concernent soit les systèmes de contrôle organisationnel (Levant, 2000) ou le management des systèmes de comptabilité de gestion (Jones, 1985 ; Granlund, 2003). Or, une opération de fusion-acquisition entraîne une modification du périmètre de gestion du groupe acquéreur qui doit se préoccuper de la façon dont il doit intégrer la nouvelle filiale. Les outils de gestion groupe peuvent alors être mobilisés pour faciliter cette intégration. Des outils de gestion groupe qui apparaissent comme très divers, puisque sans dresser une liste exhaustive, nous pouvons citer les comptes consolidés, les tableaux de bord, le reporting, les outils de traitement de l’information comptable, le système budgétaire ou les procédures. Des outils de gestion groupe qui apparaissent comme fortement connotés comptabilité et finances. Notre recherche a pour objectif d’étudier cette dimension intégrative des outils de gestion comptables et financiers groupe dans le cadre de la phase post-acquisition des fusionsacquisitions. Nous souhaitons également contribuer sur le plan théorique à enrichir la compréhension des mécanismes d’intégration dans les fusions-acquisitions et à recenser quelques pratiques de groupes dans ce domaine.

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Notre recherche s’appuie sur une étude exploratoire réalisée auprès de quatre groupes en 2007 et 2008 et nous nous intéressons à la phase post-acquisition et plus particulièrement aux outils de gestion comptables et financiers groupe en tant que facteur influençant l’intégration des entreprises acquises. Dans cet article, nous présentons dans un premier temps le cadre théorique de notre recherche articulée comme suit : une brève revue de la littérature sur l’intégration dans les fusionsacquisitions puis une présentation de la notion d’outils de gestion comptables et financiers groupe (section 1). Dans un deuxième temps, nous exposons notre méthodologie de recherche (section 2) et dans une troisième étape, nous présentons les résultats de nos travaux avec l’identification des outils de gestion comptables et financiers comme facteur influençant l’intégration des entreprises acquises dans le cadre de la phase post-acquisition (section 3) qui sera suivie d’une discussion sur les résultats obtenus (section 4).

1. LE CADRE THEORIQUE DE NOTRE RECHERCHE

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1.1. L’INTEGRATION DANS LES FUSIONS-ACQUISITIONS Selon Leroy (2003), l'intégration peut être définie comme la mise en place d'une nouvelle organisation consistant à mettre en phase et à combiner les fonctionnements et les systèmes des entreprises impliquées. Une intégration qui aura des conséquences organisationnelles différentes selon les logiques d'intégration. Celles-ci peuvent varier en fonction de la proximité stratégique entre l'entreprise acquéreur et l'entreprise acquise, du degré d'intégration ou du processus d'intégration. L'aspect proximité stratégique a été mis en évidence par Napier (1989) et Haspelagh et Jemison (1991). Napier distingue trois catégories au niveau des logiques d'intégration : les fusions-acquisitions d'extension caractérisées par une autonomie importante laissée à l'entreprise acquise compte tenu des différences stratégiques des entreprises ; les fusionsacquisitions de collaboration qui se traduisent par un partage des actifs et leur exploitation et les fusions-acquisitions de restructuration induisent une combinaison organisationnelle de l'entreprise acquéreur et l'entreprise acquise conduisant à l'alignement de l'organisation de l'une sur l'autre, en général celle de l'entreprise acquise sur l'entreprise acquéreur. Dans le prolongement des travaux de Napier, Haspelagh et Jemison (1991) insistent sur le fait que la tâche stratégique d'une acquisition est de créer de la valeur. Ils montrent que l'approche retenue en matière d'intégration dépend de deux facteurs : le besoin d'inderdépendance stratégique et le besoin d'autonomie organisationnelle et développent un modèle centré sur les approches d'intégration. Si le besoin d'interdépendance stratégique est faible et le besoin d'autonomie organisationnelle élevé, le management de l'acquisition doit se focaliser sur le maintien des ressources de l'entreprises acquise. Il s'agit de préserver, de consolider. Si le besoin d'interdépendance stratégique est faible et le besoin d'autonomie organisationnelle faible, aucune intention d'intégration n'est envisagée. La création de valeur est réalisée soit par des transferts financiers, un partage des risques ou par les capacités de la direction générale.

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L'entreprise acquéreur se comporte comme une société holding qui gère un portefeuille de participations et cette phase intégration ne constitue pas une priorité pour la création de valeur. L'approche symbiose se caractérise par un besoin d'interdépendance stratégique élevé couplé à un besoin d'autonomie organisationnelle qui ne l'est pas moins. Dans cette approche, il faut à la fois conserver les frontières organisationnelles tout en veillant à une intégration progressive afin de construire un nouvel ensemble prenant en compte les points forts de chacun. Un exercice très difficile à mettre en oeuvre souligne Evrard (1996). Un avis partagé par Meier et Schier (2007) qui considère que ce type d'intégration est le plus délicat à traiter. Enfin, si le besoin d'interdépendance stratégique est élevé et le besoin d'autonomie organisationnelle faible, l'intégration est matérialisée par un parcours plus ou moins long afin de réduire la distance entre l'entreprise acquéreur et l'entreprise acquise, et ce d'autant plus que ces entreprises sont de taille équivalente. Cette approche d'intégration par absorption aboutit à l'émergence d'un nouvel ensemble combinant les opérations, l'organisation et la culture des deux organisations mais fortement inspiré par les pratiques de l'acquéreur. hal-00650552, version 1 - 10 Dec 2011 Par rapport aux travaux précédents de Napier et Haspelagh et Jemison centrés sur la proximité stratégique, Shrivastava (1986) se focalise sur le degré d'intégration et identifient trois types d'intégration : l'intégration procédurale, l'intégration physique et l'intégration managériale et socio-culturelle. L'intégration procédurale implique la combinaison des systèmes et des procédures des entreprises fusionnées pour le fonctionnement, le contrôle de la gestion et les niveaux stratégiques de l'organisation. L'intégration physique se matérialise par le redéploiement des actifs des deux entreprises (lignes de