Structure Organisationnelle Des Entreprises

pte des activités du centre opéra-

tionnel au sommet hiérarchique, la ligne hiérarchique a un rôle de coordination entre le sommet

stratégique et le centre opérationnel.

• La technostructure

Composée des membres de l’entreprise en charge de la standardisation des produits, de l’élaboration des règles, des procédures d’achats et d’approvisionnement, des méthodes de réalisation et de contrôle, de la planification des tâches, la technostructure est un support, un staff, orienté vers les opérationnels.

• Le support logistique

Au service de la bonne marche de l'ensemble de l'entreprise, il concerne les services administratifs

(personnel, paye ... ), les services juridiques, la sécurité, le restaurant d'entreprise, le service reprographie, le gardiennage ...

L'idéologie

C'est la culture d'entreprise. Comme le dit Henry Mintzberg- : « elle se nourrit des traditions et des

croyances d'une organisation et c'est ce qui la distingue d'une autre et c'est ce qui insuffle une

certaine existence à travers le squelette de sa structure. »

3. Les sept configurations organisationnelles

Henry Mintzberg classe les différentes formes d'organisations comme suit.

• L'organisation entrepreneuriale

C'est l'organisation de l'entrepreneur unique (propriétaire dirigeant) dont le leadership est de type charismatique. Elle est informelle, flexible et adaptative. Dite aussi « simple» ou minimale, cette organisation est appliquée aux petits commerces, cabinets libéraux, TPE et PME. Elle est caractérisée par peu ou pas de :

- division du travail;

- niveaux hiérarchiques;

- formalisation;

- coordination.

• L'organisation mécaniste

C'est l'organisation de la production des produits industriels de masse. Elle est adaptée aux productions en « chaînes» et répétitives. Cette organisation se développe dans un environnement de marché stable et prévisible. Elle est caractérisée par un(e) fort(e) :

- division du travail;

- organisation en niveaux hiérarchiques;

- niveau de règles et de procédures;

- standardisation.

• L'organisation divisionnalisée

Elle est adaptée aux organisations produisant des produits et intervenant sur des marchés diversifiés.

Sous le pilotage stratégique du siège, cette organisation multidivisionnelle nécessite la création d'unités autonomes (divisions opérationnelles) par types de produits. Elle se développe dans un environnement de marché hétérogène. Cette structure offre la possibilité, par division, d'utiliser des procédés de fabrication différents et de pouvoir réaliser ses produits dans des zones géographiques différentes.

• L'organisation professionnelle

Elle résulte des membres du centre opérationnel. Leur expertise, leur haut niveau de compétence professionnelle et leur grande expérience leur permettent de résoudre des problèmes complexes et

de fonctionner de façon autonome en limitant l'influence de la hiérarchie et de la structure administrative. D'une grande autonomie, ils solliciteront fortement, pour exercer leurs compétences, le support logistique de la structure.

• L'organisation innovatrice

C'est l'organisation adaptée aux produits de haute technologie. Elle se développera dans un environnement complexe et dynamique. Pluridisciplinaire, composée d'experts reconnus de toutes origines qui sont mobilisés pour réaliser des projets innovants et complexes, elle est décentralisée.

L'organisation innovatrice est une adhocratie". une organisation ad hoc mise en place spécifiquement à un moment donné pour résoudre des problèmes « non récurrents ». On notera qu'Alvin Toffler a popularisé ce terme dans son livre Le Choc du futur (1971). Il écrit, page 129 : « Nous sommes en fait les témoins de l'apparition d'un nouveau système d'organisation qui va peu à peu contester le pouvoir de la bureaucratie avant de la supplanter définitivement. Ce régime du futur, je l'appellerai l’ « ad-hocratie » ... ».

• L'organisation missionnaire

Cette organisation repose sur un système de valeurs, de normes, de croyances et sur une idéologie dominante auxquels adhérent les individus qui agissent pour le bien de l'organisation dans sa globalité. Pour promouvoir dans l'unité une mission ou un projet donné, les membres sont soumis à un contrôle normatif.

• L'organisation politisée

Cette structure est temporaire. Elle représente une organisation qui se trouve dans une situation de crise et de conflits, où les membres cherchent à défendre des intérêts personnels et à exercer leur propre influence sur les autres. Les mécanismes traditionnels de coordination sont remplacés par un jeu de pouvoir informel.

4. Les huit images organisationnelles

Gareth Morgan, professeur à la Schulid School of Business de l'Université York à Toronto a clarifié la place des différentes écoles et des différents paradigmes de la théorie des organisations. Son ouvrage Les images de l'organisation (De Boeck, Bruxelles, 1999), dont nous proposons des extraits, se propose par le biais de la métaphore de faire découvrir l'organisation sous différents angles. Cette approche pertinente permet par l'utilisation du procédé métaphorique de comprendre un concept en se référant à une image connue.

Les images organisationnelles de Morgan sont au nombre de huit.

• L'organisation vue comme une machine

La vision de l'entreprise est réduite à un ensemble de rouages répondant chacun à un objectif particulier. L'entreprise est conçue comme un gigantesque mécanisme destiné à produire des biens ou des services dans lequel chaque individu est un simple rouage. La division du travail réduit l'activité en une multitude de tâches élémentaires que l'on cherche à rendre opérationnelles et efficaces.

La vision taylorienne de la fabrique et le modèle webérien de la bureaucratie en sont des modèles typiques. L'école classique dans son ensemble, qui prône l'organisation comme un système rationnel, est l'illustration de la métaphore de la machine.

• L'organisation vue comme un organisme

Cette métaphore renvoie à une vision biologique de la vie sociale avec ses concepts associés :

besoins, adaptations, régulations, systèmes, évolutions et relègue au second plan les idées mécaniques de structure et de rendement. Concevoir les organisations et leur évolution dans le cadre de leur environnement a conduit à l'élaboration d'une nouvelle approche: la systémique.

Deux écoles illustrent cette métaphore: l'école des relations humaines avec les travaux d'E. Mayo et A. Maslow et l'école de la contingence avec T. Burns et G. Stackler.

• L'organisation vue comme un cerveau

Cette métaphore trouve son application tout particulièrement dans le traitement de l'information. Les organisations doivent gérer l'information, innover et mettre en œuvre des capacités d'apprentissage. L'organisation, comme le cerveau, traite de l'information.

L'école de la prise de décision illustre cette nouvelle métaphore du cerveau avec, entre autres, H. Simons et J. March, les pionniers de « l'approche de la prise de décision» qui avaient, dès les années 1940, analysé les organisations comme des systèmes de prise de décisions.

• L'organisation vue comme une culture

L'apport majeur du modèle japonais a mis en évidence, dans les années 1970, l'importance de la culture dans la construction d'une organisation. Par un ensemble de codes et de règles non écrites, la culture favorise et assure la cohésion des individus. La vision culturelle de l'entreprise met en évidence que toute organisation repose sur des valeurs et des systèmes de significations communes; une fois identifiés, ils peuvent être à la source d'innovations et de changements organisationnels.

La théorie Z de W. Ouchi (école néo-classique) illustre la métaphore de la