La stratégie de contrôle organisationnel

Suite du chapitre 4

 2 - La stratégie de contrôle organisationnel

Un contrôle de gestion qui apparait être un système indispensable au sein de l’entreprise, s’ajoutant à celui-ci un système complémentaire et qui va dans le même sens qui est le contrôle d’entreprise. Ce dernier qui se définit par un système social ouvert qui touche bien évidemment l’aspect humain qui est essentiel dans toute pratique de contrôle de gestion. On peut d’ailleurs l’expliquer par trois raisons :

1. Le contrôle ne trouve pas lieu sans un minimum d’adhésion des individus.
2. Le contrôle de gestion met en jeu des caractéristiques essentielles du comportement de l’homme, car il fait appel aux notions d’objectifs et de mesure des performances.
3. Le style de contrôle à des implications fondamentales sur la situation fait aux divers acteurs qui évoluent dans l’entreprise

Ces raisons ont été confirmé et expliqué par D.Mc Berger : pour lui, la tache de la direction est de mettre en place des conditions organisationnelles et des modes opératoires permettant aux personnes d’atteindre leurs propres buts en même temps qu’ils dirigent leurs efforts vers les objectifs de l’organisation.

Il faut alors admettre que tous les systèmes de contrôle comportent une dimension technique et une dimension sociologiques, psychologiques, qui se nomme « Contrôle invisible », la prise en compte de ce dernier se manifeste dans les modes de relation entre le pilote et le système opérant à piloter, c’est-à-dire la maniéré par laquelle il agit dans son travail.

Le chef, l’opérateur et le fonctionnel

Les situations de contrôle peuvent faire intervenir trois types de personnages :

• Le chef
• L’opérateur chargé de l’action que le chef va contrôler
• Le fonctionnel qui est à l’aide du chef qui l’accompagne lorsque l’entreprise fait appel au contrôle dans chacun des trois processus :

• Finalisation
• Pilotage
• Postévaluation

H.Minzberg propose l’intervention de deux fonctionnels distincts, l’un concoit sans donner aucun ordre, l’autre assiste le chef.

Les trois modes de pilotage :

Le chef intervient nécessairement dans le processus de Postévaluation et de finalisation, les modalités de son intervention semblent être variées selon deux cas :

• Le chef connait les finalités raisonnables, son contrôle et alors plus facile et simple
• Le chef ne connait pas les finalités raisonnables, le contrôle devient problématique, le processus de concertation vise à réduire les incertitudes plus qu’à satisfaire les attentes des subordonnés.

La question qui reste à poser concernant les taches du chef est celle qui définit sa nature d’intervention au cours de processus de pilotage *

1. Pilotage direct : Correspond à la notion de la ‘supervision directe’. Le chef ne délègue rien du pilotage et l’assure lui-même par des instructions en temps réel et l’observation directe des actions, il effectue une coordination transversale entre ses subordonnés, et leurs relations avec les personnes extérieurs.

Le contrôle de gestion se transforme dans cette situation à un contrôle d’exécution.

1. Le pilotage mécanique : le chef ne délègue rien de pilotage mais s’en décharge au moins partiellement sur le contrôle d’exécution qui programme les taches des subordonnés et qui sont couplées à un système d’information de sorte que la régulation soit faite spontanément.

Le chef programme les entrées et/ou le processus de travail. Le contrôle de gestion permet les évaluations des résultats de cette programmation.

1. Le pilotage contractuel : le chef renonce à spécifier toutes les opérations. Le système est une zone au sein de laquelle il ne cherche plus à détailler et programmer les taches.

Il confie le pilotage au moins en partie à des personnes chargées des actions au sein du système opérant.

Le fonctionnel est chargé de certains aspects moins essentiels. Cette stratégie qui distribue à chaque personnage son rôle repose sur le contrôle de gestion, mais il fait appel à diverses formes du contrôle invisible.

On est bien ici en présence d’un choix stratégique car la nature du mode de contrôle retenu transforme la nature même du « contrat » proposé aux subordonnées : le pilotage direct et le pilotage mécanique ne leur offrent, en échange de leur collaboration, que des avantages matériels (rémunération, promotion).

Le contrôle de gestion qui fait appel à une logique de  ‘contrat de gestion’ entre  le supérieur et le subordonné, cela suppose une forte cohérence avec les 4 traits qui décrivent une culture nationale, en l’espèce une certaine acceptation du risque, un fort individualisme, la recherche de la réussite personnelle et une faible distance hiérarchique.

Ces attitudes caractérisent bien évidemment une culture anglo-saxonne on ne les trouve guère dans d’autres civilisations. (Europe du sud, l’Asie…)

Selon Iribrane, chaque pays transpose à l’entreprise ses valeurs fondatrices, prenant l’exemple d’une gestion participative qui règnent à l’Amérique, serait aussi beaucoup plus difficile en France.

Alors on en conclut que la manière d’implanter un processus de contrôle de gestion dans certains pays met en perspective la notion de culture nationale, chaque organisation peut être une culture en soi, et par la même se prêter plus ou moins à l’évolution du management.

Les dirigeants impliquent leurs efforts afin de mettre en place une cohérence entre le système de contrôle organisationnel et le système de contrôle invisible.

Le processus de contrôle classique conditionne que les résultats soient clairement mesurables ou que la relation entre les moyens employés et les résultats obtenus soit connue. Les exceptions à ces conditions  conduisent à 3 solutions inspirées de Durkheim :

Le contrôle par le marché, qui repose sur la concurrence entre les personnes à contrôler et sur un système de prix, parfois artificiellement crée pour simuler le marché : c’est le cas des prix de cession interne

Le contrôle par la bureaucratie, où la coordination s’effectue par l’acceptation des règles définies par l’autorité hiérarchique.

Le contrôle par le clan, c’est le contrôle par la culture d’entreprise, par la solidarité, c’est-à-dire par l’invisible.

N.B : les grandes entreprises utilisent souvent la logique de marché comme moyen de coordination interne, en créant des centres de profit dont une partie de l’activité est vendues et achetée à d’autres centres.

La direction par objectifs

La philosophie de ce système de direction peut se résulter en une phrase : contrôler avec les hommes, et non malgré eux. En les amenant à agir en fonction d’objectifs plus que de règlement, objectifs conçus de telle manière que ceux des cadres aillent dans le sens de ceux des dirigeants de l’entreprise

On peut distinguer deux fondements à cette conception :

1. Le premier prend sa source dans la théorie de la contingence : toutes les organisations doivent assurer, à des degrés divers, et selon des modalités adaptées à leur environnement, une intégration et une différenciation des responsabilités. La DPO serait, dans cette perspective, un outil intéressant apte à la fois à prendre en compte les spécifiés des diverses fonctions et à les coordonner vers un but commun.
2. Un second fondement est la théorie des motivations individuelles Selon les motivations humaines développées par A.Maslow la relation entre la satisfaction au travail et celle des besoins d’estime et d’épanouissement apparait nettement, En bref, seule la satisfaction de ces deux derniers besoins serait source d’un sentiment de satisfaction au travail.

Trois postulats sont posés à ce niveau :

• La satisfaction de l’individu est la condition de l’efficacité de son travail
• Puisqu’il existe une relation entre celle de satisfaction et la réalisation des besoins d’estime et d’épanouissement, il faut que l’entreprise cherche à assouvir ces besoins-là.

Le but de la direction par objectifs est de stimuler les initiatives, la créativité, l’aptitude au changement et au progrès.

Conditions de la mise en place de la DPO :

Deux préalables sont préconisés :

L’annonce de sa philosophie par la direction, l’adhésion aux objectifs généraux suppose en effet que la direction les clarifie. Néanmoins l’annonce de ces principes est réservée à ceux qui sont supposés pouvoir les partager.

Une importante formation des cadres La formation constitue une seconde condition de réussite, la délégation n’est certes convenable que si les délégataires disposent des connaissances nécessaires à l’exercice de taches diversifiées et d’une expérience progressive.