Corriger cas Bertin Transport management

c) Proposition retenue : structure partenariale souple fondée sur une répartition variable par zones géographiques et par volumes transportés.

ANNEXE 4 - La nouvelle structure

a) Avantages pour les transporteurs : couverture de plusieurs zones géographiques, exclusivité des contrats, mutualisation des risques liés au transport, respect du niveau de qualité exigé par les clients, garantie en matière de sécurité environne- mentale.

b) Objectifs et résultats attendus : assurer la sécurité des opérations (diminution du nombre d’accidents), garantir la qualité du service (délais, satis- faction du client), développer la performance économique (réduction des coûts).

c) Organisation et rôle des unités : deux directions et un service de coordination ; la direction de la stratégie (trois dirigeants des trois transporteurs) fixe les objectifs stratégiques et contrôle les résultats ; la direction des opérations établit un bilan des opérations (suivi et analyse des indicateurs de résultats) ; le service de coordination répartit et planifie les opérations.

d) Résultats obtenus : économies de coûts, meilleure qualité du service, sécurité et protection environnementale renforcées.

1.

a) La concurrence parmi les transporteurs s’est accrue et leur compétitivité s’est dégradée. Les industriels du pétrole (clients des transporteurs) se sont recentrés sur leur métier pour externaliser leur fonction logistique. La nature de la demande des industriels a changé car ils exigent désormais délais et qualité. De plus, pour répondre aux attentes de leurs propres clients, les industriels réclament davantage de sécurité environnementale. Le marché des transporteurs apparaît donc fragilisé et très fragmenté : des grands groupes de transports y côtoient des PME.

b) Face à un marché des transporteurs où les PME, fragilisées, sont confrontées à des grands groupes qui cherchent à les absorber, ces petits transporteurs doivent impérativement satisfaire les exigences des clients en fournissant un service répondant à leurs attentes en termes de qualité, de sécurité, de délais et de coûts. Plutôt que de lutter contre les autres PME concurrentes confrontées comme Bertin Transports à une augmentation des coûts et à une pénurie de chauffeurs, l’entreprise décide de s’en rapprocher pour dégager des effets de synergie. C’est donc une stratégie de spécialisation par croissance conjointe (alliance ou partenariat) que choisit Bertin Transports pour s’unir avec d’autres transporteurs (PME) et trouver en commun des réponses aux attentes du marché : coûts, réglementation, délais, sécurité…

c) Le problème rencontré par Bertin Transports est un problème de gestion du système d’information qui s’est traduit par des conflits ouverts entre le dirigeant et les chauffeurs mécontents d’être soumis à des pressions pour satisfaire la demande des clients en termes de délais et de coûts. Ce problème de gestion du système d’information a mis en évidence un problème de gestion des ressources humaines (relations avec les chauffeurs) et un problème de gestion administrative (planification et organisation) des transports.

d) Bertin Transports avait adopté une structure pyramidale et centralisée, certainement de type fonctionnel. Cette structure, adaptée à des environnements stables, ne permettait pas de répondre aux évolutions rapides du marché des transporteurs. En effet, les clients exigent désormais des transports sûrs, dans des délais courts et à moindre coût. Pour satisfaire cette triple exigence, Bertin Transports devait donc adopter une structure souple et flexible afin d’être réactif à la demande tout en garantissant un haut niveau de qualité du service et en réduisant ses coûts.

2.

a) Bertin Transports a choisi une démarche partenariale pour constituer une structure commune avec d’autres transporteurs. Trois transporteurs dont Bertin Transports ont décidé de s’allier (de former une alliance) pour couvrir le marché en fonction des besoins spécifiques des clients.

L’organisation de la nouvelle structure partenariale, confiée à Bertin Transports, remet donc en question les structures existantes des trois transporteurs qui restent néanmoins indépendants.

La structure adopte une gestion flexible des transports en fonction des demandes des clients et des spécificités des transporteurs.

b) Trois unités distinctes composent la structure partenariale :

– la direction de la stratégie constitue le sommet de la structure, elle fixe les objectifs généraux et contrôle les résultats ;

– la direction des opérations établit et analyse des tableaux de bord (indicateurs) ;

– le service de coordination répartit les commandes des clients entre les transporteurs.

Au niveau opérationnel se trouvent les trois transporteurs dont les opérations de transport sont gérées par le service de coordination. C’est ce service qui garantit la flexibilité de la structure puisqu’il répercute les commandes des clients en fonction de la nature de la demande, de la disponibilité et de la spécificité de chaque transporteur indépendant.

c) La nouvelle structure présente des caractéristiques communes avec l’adhocratie :

– expertise des membres (dirigeants des trois PME, chauffeurs…) ;

– équipes opérationnelles autonomes (PME de transport indépendantes) ;

– décisions décentralisées (le service de coordination décide de la répartition) ;

– cohérence de l’ensemble assurée par la direction de la stratégie (vision stratégique commune).

Par contre, le mode de coordination n’est pas l’ajustement mutuel car la décentralisation des décisions reste limitée puisque les transporteurs ne décident pas entre eux de la répartition. Le mode de coordination passe plutôt par la standardisation des normes, les procédés des qualifications et/ou des résultats…

d) La nouvelle structure se rapproche plutôt du modèle « J » car la division du travail (répartition des opérations de transport) est souple, la coordination est horizontale et la décision est décentralisée (service de la coordination).